Понятие и значение мотитвации в управлении

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотива­ции. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс стимулиро­вания кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, "концепция экономического человека" Адами Смита). Современные теории мотивации основаны на ре­зультатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо - основателя поведенческой школы теории управления.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения че­ловека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагмати­ческие модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать, так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую оче­редь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессу­альные теории, которые мы рассмотрим, - это теория ожидания В. Врума, теория справедли­вости С. Адамса и модель мотивации Портера-Лоулера.

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают ос­новной упор на определения перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызываемое побуждение к действию. Первичные потреб­ности заложены генетически, являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. А вторичные вырабатываются в ходе познания и обрете­ния жизненного опыта. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому или чему-либо.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные вы­платы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха или достиже­ния цели), получаемые посредством самой работы.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и  т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня (рисунок 4)

Вторичные     

 Первичные

                

 

 

          Рисунок 4 - Иерархия потребностей по Маслоу.                                                                                     

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они вклю­чают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность, в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности щите и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка стра­хового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к кому или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и под­держки.

4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достиже­ний, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных воз­можностей и росте как личности.

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде, чем потребность сле­дующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием чело­века как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыра­жении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации по­ведения через потребности бесконечен.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для то­го, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обяза­тельно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей). Руководите­лю необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие актив­ные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу не полна, Д. МакКлелланд дополнил ее, введя понятия:

1.Потребность власти как желание воздействовать на других людей.

2.Потребность успеха - удовлетворяется за счет процесса доведения работы до ус­пешного завершения.

3.Потребность в причастности, Т.е. налаживание дружеских отношений, оказание по­мощи другим.

Потребность власти, в рамках иерархической структуры Маслоу, попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего про­являют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе по­вышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с по­требностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглаше­нием успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения рабо­ты до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: "неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преус­петь, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы  должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми ре­зультатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причаст­ности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворе­ние их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В результате опроса 200 инженеров и конструкторских служащих одной лакокрасочной фирмы он пришел к заключению, что фак­торы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей, и разделил их на две большие категории, которые назвал "гигиеническими факторами" и "мотивационными факторами". (Таблица 3).

 

 

                             Двухфакторная теория Герцберга

 

Гигиенические факторы				Мотивация
Политика фирмы и организации				Успех
Условия работы				Продвижение по службе
Заработок				Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками,				Высокая степень ответственности
коллегами и подчинёнными
Степень непосредственного контроля за работой				Возможность творческого и делового роста

   Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется ра­бота, а мотивация - с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы: политика фирмы, размер оплаты, условия труда, межличностные

отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих фак­торов таких, как: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиени­ческие факторы Гецберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывают ту или иную линию поведения. Если ме­неджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию не­адекватной или несправедливой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффектив­но, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения раз­личных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессу­альные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на по­ложении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также на­деяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной лично­стью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной от­дачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - возна­граждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между за­траченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер фирмы "Аг­ротех-гарант" может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если за­тратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затра­чиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мо­тивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из- за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер фирмы "Агротех-гарант" может ожидать, что в результате предпринятых им уси­лий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результа­тами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности бу­дет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения оп­ределенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную работу менеджер фирмы "Агротех-гарант" может получить при­бавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более ин­тересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рисунке 5).

Мотивация = З – Р * З – В * валентность

	Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты   Е -Р		Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Р -О		Ожидаемая ценность вознаграждения     Валентность
							Мотивация

 

                 *                        *                           =

 

 

                            Рисунок 5 - Модель мотивации по Вруму

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости С. Адамса.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознагражде­нием других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисба­ланс и не справедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления спра­ведливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей ра­ботников фирмы "Агротех-гарант" воспользуемся теорией А. Маслоу. Наиболее актуальны­ми потребностями работников данной организации являются следующие потребности: по­требности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыраже­нии, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их зара­ботной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий ха­рактер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако, необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различ­ных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "Аг­ротех-гарант" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба; б) поощрение поддержки одним сотрудником другого.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечение подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подго­товки полугодовых листовок о работе организации результатах работы каждого из сотрудни­ков и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов в работе.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на бо­лее высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения поручен­ных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

 

  2.2 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЫБРАННОГО ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АНКЕТИРОВАНИЯ

Для проведения анкетирования в фирме "Агротех-гарант" были выбраны два подраз­деления: финансовый отдел и коммерческий отдел.                Финансовый отдел                                                                                                      Численность работников составляет 4 человека, которые и участвуют в анкетировании;                                                                                                                       характер труда преимущественно умственный, строго регламентированный; работни­ки имеют удобные, комфортные рабочие места;                                                  групповая форма организации труда;

повременная (оклад) форма оплаты труда;

формы вознаграждения труда, используемые в подразделении: премии за своевремен­ное и качественное выполнение работы в размере 5% от оклада;

предоставление дополнительных дней к отпуску за ненормированный рабочий день; штрафные санкции: за несвоевременное и некачественное выполнение работы лише­ние премии в размере 10%.                                                             Коммерческий отдел                                                                                                Численность работников составляет 6 человек, которые и участвуют в анкетировании;                                                                                                                    характер труда преимущественно умственный, творческий;

работники имеют удобные, комфортные рабочие места;

индивидуальная форма организации труда;

повременная (оклад) форма оплаты труда;

формы вознаграждения труда, используемые в подразделении: премии за своевремен­ное и качественное выполнение работы в размере 5% от оклада;

предоставление дополнительных дней к отпуску за ненормированный рабочий день; штрафные санкции: за несвоевременное и некачественное выполнение работы лише­ние премии в размере 10%.