Согласование структуры и стратегии организации

Этапы развития организационных структур управления:

1. Линейная структура (А. Смит);

2. Централизованная функциональная структура корпорации (конец 19-начало 20 вв.);

3. Диверсифицированные компании (1920-1930 гг.);

4. Конгломераты (1960 гг.);

5. Матричная организация (1990 гг.);

6. Виртуальные и сетевые организации.

При всех инновационных предложениях относительно структуры ком­пании не найдено чисто организационное решение, позволяющее сглажи­вать противоречия между специализацией и интеграцией. В этом нет ни­чего удивительного. В известной модели 7-S McKinsey для проектирования интегрированных организаций, стратегия (strategy) и структура (structure) представляют собой только две из семи "S". Для того чтобы создать стратегическое соответствие организации, следует также мобилизовать третью "S" — системы (systems). McKinsey определяет системы как "фор­мальные процессы и процедуры, используемые для управления организа­цией, включая системы управленческого контроля, системы оценки ре­зультатов деятельности и вознаграждения, планирования, формирования бюджета и распределения ресурсов, информационные системы и системы распределения".

McKinsey проводила свое исследование по модели 7-S в 1980 году, до по­явления стратегических карт, сбалансированной системы показателей и пяти принципов создания стратегически ориентированной организации: мобилизации, перевода стратегии на операционный уровень, приведения в стратегическое соответствие, мотивации персонала и управления. Сегодня мы можем видеть, как с помощью сбалансированной системы показателей компании могут разработать свои операционные системы, позволяющие согласовать структуру и стратегию, а также задействовать остальные четыре "S": штат (staffing), совокупность навыков (skills), стиль управления (style) и совместные ценности (shared values).

Работая с сотнями организаций, мы пришли к выводу, что организациям не следует искать совершенной структуры для своей стратегии. Вместо этого им сле­дует выбрать приемлемую структуру, которая не создает больших проблем, а затем разработать ориентированную на пользователя каскадированную систему взаимосвязанных стратегических карт и сбалансированных по­казателей, чтобы согласовать структуру — корпорацию и совокупность ее централизованных функций, децентрализованных продуктовых групп и географических единиц — со стратегией.

Корпорация должна демонстриро­вать то, что мы называем предложением корпоративной стоимости: как руководство корпорации, владея и управляя многими бизнес-единицами, создает больше добавленной стоимости, чем создавали бы его конкуренты, если бы они владели теми же предприятиями или создавали бы полностью независимые бизнес-единицы. Четыре составляющих сбалансирован­ной системы показателей позволяют естественным образом определить че­тыре типа предложений корпоративной стоимости, которые вносят вклад в создание синергии корпорации.

Финансовая синергия

• Эффективно приобретать и интегрировать другие компании.

• Поддерживать качественные процессы мониторинга и управления во всех предприятиях.

• Использовать общий бренд {Disney, Virgin) во многих бизнес-единицах.

• Повысить уровень специальных знаний в процессе переговоров с внешними партнерами, такими как правительства, профсоюзы, ин­весторы и поставщики.

Клиентская синергия

• Последовательно предоставлять общее предложение стоимости по всей географически распределенной сети розничных или оптовых торговых точек.

• Использовать общую клиентскую базу, комбинируя продукты или услуги от многих бизнес-единиц, чтобы обеспечить отличительные преимущества: низкую цену, удобство или кастомизированное ре­шение.

Синергия внутренних бизнес-процессов

• Использовать ключевые компетенции для усовершенствования тех­нологических процессов и повышения качества продукции во всех бизнес-единицах. Ключевыми могут быть компетенции в произ­водстве микроэлектроники, оптоэлектроники, разработке программ­ного обеспечения, разработке новых продуктов, современных систем производства и распределения, которые обеспечивают конкурентные преимущества во многих отраслях промышленности. Ключевые ком­петенции могут включать также знания о специфике эффективной деятельности в конкретных регионах мира.

• Достижение эффекта экономии за счет масштабов благодаря со­вместному использованию возможностей производства, исследова­ний, распределения и маркетинга.