Стратегическое единство внутренних процессов и обучения и роста

К самым распространенным способам формирования корпоративной стоимости относится совместное использование процессов и услуг не­сколькими бизнес-единицами. Стоимость, образующаяся при совместном использовании процессов и услуг, формируется двумя способами. Во-пер­вых, за счет централизации процессов у предприятий образуется экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Во-вторых, предприятия пользуются преимуществами создания тех или иных централизованных ресурсов, обладающих специализированными знаниями и опытом эксплу­атации какого-либо важного процесса или услуги.

Получение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, уже давно стало целью и конкурентным преимуществом крупных органи­заций.

Управление информационными технологиями является еще одной функцией, которая создает благоприятные возможности для достижения экономии, обусловленной ростом масштаба производства. Совместное использование разно­образных средств, обеспечивающих эффективность ИТ, также позволяет организациям повышать уровень безопасности центра обработки данных, использовать гибкие стандарты для действующих платформ и постоянно держать руку на пульсе изменений, непрерывно происходящих в новых технологиях.

Достижение экономии, обусловленной наличием знаний бизнес-процессов, также создает благоприятные возможности для крупных орга­низаций. Несмотря на то, что физическое управление процессами может по-прежнему носить децентрализованный характер, совместное исполь­зование общих представлений, программ и компетенций может обеспе­чивать важные преимущества. Например, движение за повышение качества (quality movement) охватывает такие программы, как всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM), Национальная программа повышения качества, предложенная Болдриджем (Baldrige National Quality Program), Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM), а также появившаяся в последнее время программа "шесть сигм" (six sigma). Управление, базирующееся на выполняе­мой деятельности (activity-based management), стимулирует совершенство­вание процессов и углубляет представления руководителей об объекте своей деятельности, начиная с модели затрат соответствующей организации. Управление клиентами (customer management). — т.е. управление потреби­тельской ценностью, управление отношениями с клиентами и управление жизненным циклом клиентов, — заостряет внимание руководителей и ря­довых работников на операционных улучшениях, направленных на более полное удовлетворение потребностей клиентов.

Эти подходы к управлению процессами помогли многим организациям достичь значительного прогресса в деле повышения качества, снижения издержек, а также сокращения продолжительности процессов производ­ства и оказания услуг. Многим из организаций, которые внедрили у себя ССП для реализации своих стратегий, неизбежно придется интегрировать свои ССП в системы менеджмента, включающие одну или несколько та­ких управленческих программ. Однако некоторые организации не имеют четкого представления об относительных ролях этих программ и не знают, как интегрировать эти программы, особенно если какая-либо из них уже используется.

При обеспечении лидирующей роли той или иной корпоративной про­граммы ССП может эффективно сочетаться с одним или несколькими такими подходами. Целью такого сочетания является обеспечение таких преимуществ, которые было бы невозможно получить с помощью какого-то одного из этих подходов. ССП придает каждому из этих подходов "за­конность" в масштабе всей организации, сообщая соответствующей про­грамме определенный стратегический контекст и обеспечивая ее привязку к системе управления в целом. Причинно-следственные связи, обеспечи­ваемые ССП, помогают высветить эти улучшения процессов и инициати­вы, которые, с точки зрения каждой из программ, оказывают колоссальное влияние на стратегический успех данной организации.

Практически любая организация бывает составной частью более широкой конкурентной (или кооперативной) среды, в которой клиенты объединя­ют продукты или услуги одной фирмы с продуктами или услугами како­го-либо другого провайдера услуг для обеспечения более высокого уровня предложения стоимости.

На рис. 4.3 представлено базовое предложение корпоративной стои­мости для стратегии интеграции цепочки формирования стоимости; кро­ме того, на этом рисунке приведена типичная сбалансированная система показателей. Финансовые показатели сфокусированы на желательных результатах того измерения данной стратегии, которое связано с исполь­зованием дополнительных направлений бизнеса. Каждой бизнес-единице необходимо указать цель, связанную с формированием новых доходов, за счет перекрестной продажи услуг других подразделений или продажи ин­тегрированных услуг. Аналогично, от каждой бизнес-единицы можно по­требовать снижения затрат от деятельности, связанной с использованием дополнительных направлений бизнеса. Например, производитель автомо­билей мог бы обратиться за помощью к сервисной компании, работающей с торговым представителем дилера: эта помощь могла бы заключаться в инициализации новой покупки.

Стоимость удержания клиента представляет собой часть затрат, свя­занных с приобретением нового клиента. Клиентская составляющая ССП корпорации описывает выгоды, в частности возможность получения всего комплекса услуг в одном месте и сокращение издержек, которые создает для клиента новая интегрированная стратегия. Эта выгоды измеряются степенью расширения отношений, продолжительностью отношений, до­лей расходов клиента, количеством использованных услуг и снижением издержек в результате оказания совместно используемых или интегриро­ванных услуг.

Составляющая внутренних бизнес-процессов фокусируется на новых бизнес-процессах, которые требуются для поддержки стратегии, связан­ной с использованием дополнительных направлений бизнеса. К числу этих новых бизнес-процессов могут относиться обработка заказов, кото­рая охватывает разные направления бизнеса, интегрированное управление клиентами, продажа дополнительных продуктов или услуг, маркетинг и разработка новых услуг.

Составляющая обучения и развития фокусируется на новых моделях по­ведения и компетенциях, которые предполагаются объединенной стратегией. Как правило, речь в этом случае идет о необходимости повышать инфор­мированность по вопросам общей стратегии, углублять знание продукто­вых линеек, повышать эффективность коллективных действий и исполь­зовать коллективные стимулы.

Предложение корпоративной стоимости и система показателей, пред­ставленные на рис. 4.3, определяют конкретные корпоративные цели, предполагаемые стратегией интеграции цепочки формирования стоимости. Эти корпоративные цели затем спускаются до уровня бизнес-единиц, кото­рые включают эти корпоративные цели в свои собственные стратегии.