Синергия как источник экономической стоимости

Эффективность реализации стратегии организации зависит следующих ключевых процес­сов менеджмента:

• Мобилизация. Осознание топ-менеджерами срочной необходимости изменений и создание импульса, необходимого для запуска процесса.

• Перевод стратегии на операционный уровень. Создание стратегических карт и сбалансированных систем показателей, определение целей, выдвижение стратегических инициатив.

• Создание стратегического соответствия организации. Создание синергической связи между составляющими организации, при которой бизнес-единицы, вспомогательные сервисные службы, внешние пар­тнеры и совет директоров в своих сбалансированных системах пока­зателей отражают стратегические направления и цели организации.

• Мотивация персонала. Обучение, коммуникация, постановка инди­видуальных целей, вознаграждение сотрудников на основе ССП биз­нес-единицы. Превращение стратегии в повседневную работу каждо­го сотрудника.

• Управление. Внедрение стратегии в планирование, финансирование, систему отчетности и контроля. Превращение стратегии в непрерыв­ный процесс.

Созданию синергии подразделений для создания ценности на уровне ор­ганизации уделяется меньше внимания, чем созданию ценности на уровне бизнес-единицы. Теоретические исследования, как правило, сосредоточе­ны на стратегии бизнес-единицы, с ее конкретными продуктами, услуга­ми, потребителями, рынками, технологиями и компетенциями. Стратегия бизнес-единицы описывает, как подразделение стремится создать продук­ты и услуги, предлагающие уникальный, отличительный набор выгод по­тенциальным потребителям. Этот набор выгод называется предложением потребительской ценности (customer value proposition). Если предложение потребительской ценности достаточно привлекательно, потребитель со­вершает серию покупок, что создает ценность для бизнес-единицы. Существует четыре типа предложения ценно­сти, вокруг которых бизнес-единицы, как правило, конкурируют:

• Лучшая общая цена. Своевременное предложение продуктов и услуг, обладающих высоким качеством и низкой ценой.

• Инновации и лидерство продукта. Предложение продуктов и услуг, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными.

• Полное клиентское решение. Предложение ориентированного на удо­влетворение запросов потребителя набора продуктов и услуг в соче­тании с ноу-хау.

• Системная платформа. Предложение платформы, которая становит­ся отраслевым стандартом.

Бизнес-единицы разрабатывают стратегические карты и сбалансиро­ванные системы показателей, помогающие руководству достичь консенсу­са относительно стратегии, доводят общую стратегию до рядовых исполни­телей, активизируя их участие в реализации стратегии, размещают ресурсы в соответствии со стратегией, а также проводят мониторинг осуществле­ния стратегии и руководят ли этим процессом. Вся эта деятельность позволяет бизнес-единице создавать ценность, исходя из ее взаимоотношений с поставщиками.

Однако большинство современных корпораций состоят из многих бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб. Для того чтобы создать дополнительную ценность сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями, корпорация должна согласовать стратегии своих операционных и сервисных подразделений, создавая синергию. Изучение того, как руководство предприятия создает дополнительную ценность, относится к сфере корпоративной стратегии. Когда предприятие достигает стратегического соответствия деятельности своих отдельных бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб, оно создает дополнительную ценность, которую мы называем корпоративной ценностью.

Например, корпорация может установить новый канал распределения, что будет способствовать увеличению объема перекрестных продаж (cross selling) продуктом и услуг, предлагаемых различными внутренними бизнес-единицами. Корпорация может получить экономию за счет масштабов производства при совместном использовании внутренними подразделениями дорогостоящих и критических ресурсов, таких как производственный цех, информационная система или исследовательская группа. Синергия невозможна, если руководство корпорации не прилагает активных усилий, чтобы определить и использовать возможности для интеграции деятельности своих внутренних подразделений. Если же руководящий аппарат не создает такой синергии или, хуже того, уменьшает ценность, созданную своими операционными и сервисными подразделениями, инвесторы вполне закономерно могут спросить, почему эти различные подразделения собраны вместе. В таком случае акционеры выиграют, если такая корпорация, не увеличивающая предложение ценности, распадется на отдельные компании, потому что при этом уменьшатся затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.

Корпоративная стратегия описывает, как предприятие избегает такой участи, создавая дополнительную стоимость к той сумме стоимости, которые могут создать отдельные организационные единицы, работая независимо.

Мы называем совокупность конкретных целей, объединяющих все подразделения корпорации для создания корпоративной стоимости, пред­ложением корпоративной стоимости (ценности).

Четыре составляющих сбалансированной системы показателей бизнес-единицы описывают, как подразделение создает потребительскую цен­ность, исходя из интересов акционеров и потребностей клиентов, совер­шенствуя внутренние процессы за счет координации усилий персонала, информационных систем и организационной культуры.

• Финансовая составляющая. Каковы ожидания акционеров относи­тельно финансовых показателей деятельности подразделения?

• Клиентская составляющая. Как мы создаем потребительскую цен­ность, стремясь достичь финансовые цели?

• Составляющая внутренних бизнес-процессов. Какие внутренние процессы нам следует усовершенствовать, исходя из интересов акци­онеров и потребностей клиентов?

• Составляющая обучения и развития персонала. Как мы приводим в стратегическое соответствие свои нематериальные активы - людей, информационные системы и организационную культуру, - чтобы усовершенствовать важнейшие внутренние процессы.

Источники стратегического соответствия в организации приведены на рис.

 

 

Корпорации могут создавать синергию бизнес-единиц и общих сервис ных подразделений разными путями. На практике некоторые корпорации начали с определения стратегии на уровне топ-менеджмента организации с последующим "каскадированием" этой стратегии на уровень всех опера­ционных и сервисных подразделений.

С другой стороны, многие корпорации, если не большинство, начали с разработки сбалансирован­ной системы показателей для отдельной бизнес-единицы или даже сер­висной службы. Эти корпорации не стали рассматривать процесс создания ССП как диктуемый и проводимый "сверху вниз". Они неторопливо на­чали строить систему "снизу вверх", откладывая определение предложе­ния ценности на уровне предприятия и координацию всех подразделений до того момента, когда организационные единицы освоят новую систему менеджмента на своем уровне.

Большинство организаций пытаются создать синергию, но действуют фрагментарно, не координируя действий. Они не рассматривают создание стратегического соответствия как процесс менеджмента. Однако, если никто не отвечает за достижение стратегического соответствия организации, возможность создания дополнительной стоимости за счет синергии может быть упущена. Чтобы создать синергию, требуется больше, чем концепция и стратегия, Предложение корпоративной ценности определяет стратегию созда­нии стоимости за счет синергии, но не описывает, как достичь синергии. Стратегию создания стоимости на уровне корпорации необходимо допол­нить процессом создания стратегического соответствия. Этот процесс, по­добно процессу составления бюджета, должен стать частью годового цикла управления. Когда планы предприятия или бизнес-единицы изменяются, руководство, скорее всего, должно заново привести организацию в страте­гическое соответствие.

Процесс приведения организации в стратегическое соответствие неизбежно должен быть циклическим со смещением центра тяжести вниз. цель создания стратегического единства корпорации должна быть опреде­лена на верхнем уровне и воспринята бизнес-единицами. Точно также как финансовый директор корпорации координирует процесс финансирова­ния, генеральный директор должен координировать процесс приведения организации в стратегическое соответствие — меру ответственности отде­ла стратегического менеджмента (ОСМ). Годовой цикл планирования определяет рамки процесса создания стратегического соответствия ор­ганизации. Рассмотрим восемь контрольных точек этого процесса в ходе годовою цикла планирования на уровнях корпорации, бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб типичной организации.

1. Предложение корпоративной ценности. Топ-менеджмент корпорации намечает стратегические направления, определяющие стратегии подразделений организации.

2. Создание синергии топ-менеджмента корпорации и совета директо­ров. Совет директоров корпорации обсуждает и утверждает корпо­ративную стратегию, а также проверяет ее исполнение.

3. Создание синергии руководства корпорации и корпоративных вспомо­гательных служб. Стратегия корпорации отражается в тех направ­лениях деятельности корпорации, которые осуществляют корпора­тивные вспомогательные сервисные службы.

4. Создание синергии руководства корпорации и бизнес-единиц. Стра­тегические приоритеты организации "каскадируются" на уровень стратегий бизнес-единиц.

5. Создание синергии бизнес-единиц и локальных вспомогательных служб. Стратегические приоритеты бизнес-единиц инкорпорируются в стратегии локальных вспомогательных сервисных служб.

6. Создание синергии бизнес-единиц и клиентов. Приоритеты предложе­нии потребительской ценности сообщаются целевым потребителям и координируются с потребностями и пожеланиями клиентом.

7. Создание синергии бизнес-единиц и поставщиков, а также других внешних партнеров. Общие приоритеты поставщиков, партнеров по аутсорсингу или альянсу отражаются в стратегиях бизнес-единиц.

8. Создание синергии вспомогательных сервисных служб. Стратегии локальных сервисных служб отражают приоритеты корпоративной вспомогательной службы.