Синергия, в использовании нематериальных активов

Любое предприятие, каким бы диверсифицированным оно ни было, может создать корпоративную стоимость, обеспечивая упреждающее управление воспитанием своих лидеров и формированием "человеческого капитала". В глобальной экономике, базирующейся на знаниях, нематериальные акти­вы, такие как "человеческий капитал", составляют примерно 80% стоимости организации. Преобразование нематериальных активов в материальные результаты представляет для большинства организаций новый способ мышления. Те, кому удаются освоить этот процесс (что во многом зависит от организации работы с персоналом), могут обеспечить себе значительное конкурентное преимущество.

Поскольку в каждой организации есть работники и руководители, кото­рые нуждаются в развитии и росте, и поскольку климат каждой организа­ции нуждается в постоянном совершенствовании, предложение корпора­тивной стоимости должно включать предложение эффективного процесса, направленного на развитие "человеческого капитала". Такой процесс охватывает специфические черты разных СБЕ: конкретные компетенции, например, будут разными, однако процесс выработки этих компетенций и их выравнивания будет одним и тем же. Руководство корпорации может мобилизовать три процесса для развития человеческого и организацион­ного капитала применительно к своему портфелю СБЕ: воспитание лиде­ров и совершенствование организации; развитие человеческого капитала; совместное использование знаний.

Воспитание лидеров и совершенствование организации

Считается, что современные кадровые организации (Human Resource Orga­nizations — HR) должны руководить воспитанием лидеров и оказывать помощь в формировании организационной культуры. Несмотря на невоз­можность использования количественного подхода, наличие лидерских навыков и соответствующей культуры считается важным фактором успеш­ной реализации стратегии. Главная цель развития этих активов — приведе­ние их в соответствие со стратегией предприятия. Лидеры должны иметь четкое представление о стратегии, на реализацию которой они мобилизу­ют свою организацию; кроме того, они должны сформировать ценности, которые подкрепляли бы эту стратегию. В данном случае предложение корпоративной стоимости должно обеспечить приведение в соответствие с этой стратегией стиля руководства и культуры.

В качестве примера компании, которой поначалу не удавалось исполь­зовать предложение корпоративной стоимости для выработки лидерских навыков и развития человеческого капитала, рассмотрим аудит, прове­денный корпоративным отделом кадров в одной из стратегических биз­нес-единиц компании Global Chemical, Inc. Точкой отсчета при выполнении этого аудита послужил план организационных изменений, предполагающий изменение поведения сотрудников в семи аспектах, обусловленных новой стратегией этих СБЕ. Центральная панель на этом рисунке отображает совокупность культурных ценностей, на которые СБЕ ориентировалась в своих программах развития персонала. Несмотря на то, что стратегия этой СБЕ предполагала переход от продукто-ориентированных подходов к стратегии предложения клиентам готовых решений, в ее перечне "ориентационных ценностей" ориентация на клиента не упо­миналась ни разу.

Аналогично, стратегия этой СБЕ предполагала создание региональных центров совершенства. Несмотря на то, что такая специализация обеспе­чивала значительные преимущества, она предполагала высокий уровень коллективной работы по всему миру. Среди ориентационных ценностей, определяемых службой персонала данной СБЕ, вопросам коллективной работы места не нашлось. Показатель соответствия ориентационной куль­туры данной организации программе стратегических перемен в этой орга­низации равнялся лишь 70%.

Крайняя справа панель отображает модель руководства, ис­пользуемую данной СБЕ для "выращивания" лидеров. Как и в предыду­щем случае, в модели, разработанной кадровой организацией данной СБЕ, вопросы коллективной работы и ориентации на клиентов тоже не получи­ли отражения. Расхождение между программами "выращивания" лидеров и организационного развития, выявленное в ходе аудита, вызвало необхо­димость внесения нескольких серьезных изменений в программу данной СБЕ. Таким образом, указанная корпоративная инициатива повысила спо­собность данной СБЕ к извлечению стратегических выгод из этих важных нематериальных активов.