Развитие человеческого капитала

Корпорации могут создавать корпоративную стоимость (enterprise- derived value), совершенствуя развитие человеческого капитала во всех своих биз­нес-единицах. Даже высокодиверсифицированные компании, действую­щие одновременно во многих отраслях, могут создавать стоимость, исполь­зуя эффективный рынок труда среди своих производственных компаний.

Рассмотрим пример бизнес-групп, таких как Tata Group (Индия). Систе­мы образования в развивающихся странах оказываются не в состоянии обеспечить большинство своих студентов фундаментальными знаниями, которые необходимы для получения престижной и высокооплачиваемой работы.

Крупные конгломераты, действующие в этих странах, могут позво­лить себе инвестировать средства в образование и подготовку работников, только что поступивших к ним на работу, рассчитывая, что впоследствии эти средства окупятся (при условии, что работники, в образование которых вкладываются эти средства, намерены всю свою трудовую деятельность связать с одной компанией). В странах с более развитыми и более мобиль­ными рынками труда человек, получивший дополнительное образование и подготовку в компании, ощутит преимущества получения такого образова­ния в виде повышенной заработной платы (если же заработная плата не по­высится, человеку, получившему в компании дополнительную подготовку, будет легче перейти на работу в конкурирующей фирме). Корпоративная сбалансированная система показателей холдинговой компании, которая активно управляет своим внутренним рынком труда, должна включать по­казатели, связанные с ротацией ключевых сотрудников по ее дочерним компаниям и переводе руководителей из одной компании в другую.

Крупные диверсифицированные компании, такие как General Electric, также предлагают исключительные возможности для служебной карье­ры сотрудниками, работающими в многочисленных подразделениях этих компаний. Стиви Керр, бывший вице-президент General Electric по вопро­сам обучения, описывал, как продуктовые линейки и географическое раз­нообразие General Electric позволяют этой компании создавать уникальные возможности для молодых, многообещающих руководителей, которые работают в небольших фирмах, разбросанных по всему миру. Успешная или неудачная деятельность таких фирм не оказывает никакого влияния на цифры годового дохода от основной деятельности General Electric [3]. General Electric использует информацию о результатах работы руководите­лей этих мелких фирм, чтобы определить, кто из них достоин продвижения по службе, зачисления в кадровый резерв или существенного расширения его властных полномочий и обязанностей после перевода к какую-либо другую из дочерних компаний General Electric, находящихся в других стра­нах. Благодаря использованию такого подхода на протяжении примерно 20 лет General Electric вырастила целую когорту общепризнанных лидеров, способных принять на себя огромную ответственность по руководству крупными подразделениями, сформированными либо по продуктовому, либо по географическому принципу.

Корпоративные цели, касающиеся обучения и развития, связаны с при­влечением наиболее талантливых работников в производственные компа­нии, обеспечением работы выдающегося корпоративного университета, ориентированного на внутрифирменное образование и подготовку предо­ставлением разнообразных возможностей для служебной карьеры начина­ющих лидеров, а также обменом передовым опытом применения анало­гичных процессов в производственных компаниях General Electric.

Самую большую отдачу обеспечивает фокусирование на стратегиче­ских компетенциях. С этой целью многие организации учреждают у себя специализированную должность вице-президента по вопросам обучения (Chief Learning Officer — CLO). Стратегические компетенции — это знания и умения, которыми должны обладать работники для поддержки соответ­ствующей стратегии. Инвестирование средств в обучение и развитие ра­ботников может служить надежной отправной точкой для осуществления любых перемен, рассчитанных на длительную перспективу. Для организа­ций, базирующихся на знаниях, способность совершенствовать бизнес-процессы, которые поддерживают предложение стоимости для клиента, зависит от способности и готовности работников этих организаций изме­нить свое поведение и применять свои знания для реализации этой стра­тегии. Следовательно, организации, которые хотят обеспечить успех своих стратегий, должны уяснить компетенции, которыми должны обладать их работники. Они должны оценить текущий уровень стратегических компе­тенций и разработать программы, которые будут заполнять любые пробелы в профиле компетенций соответствующей организации.

Несмотря на то, что идея программ развития компетенций отнюдь не нова, идея увязывания таких программ со стратегией — то, что можно осу­ществить с помощью сбалансированной системы показателей, — действи­тельно становится новой. В последние годы организации начали опреде­лять так называемые группы стратегических профессий (strategic job families), или "кластеры" компетенций, связанные с конкретными стратегическими процессами. Выявляя соответствующие группы стратегических профес­сий, организации могут гарантировать, что они вырабатывают именно те компетенции, которые необходимы им, — те компетенции, которые уско­рят достижение стратегических результатов. Важность определения групп стратегических профессий и управления ими подчеркивал Джон Бронсон, старший вице-президент по трудовым ресурсам в сан-францисской ком­пании Williams-Sonoma. По мнению Джона Бронсона, люди, задейство­ванные лишь в пяти из всего множества групп профессий Williams-Sonoma, определяют 80% стратегического функционирования данной компании. (В корпорациях с размерами от среднего до крупного лишь около 10% от общего количества групп профессий считаются стратегическими.)

Для заполнения пробела в стратегических компетенциях можно ис­пользовать несколько подходов: набор новых работников (рекрутинг), об­учение, планирование карьеры и использование сторонних источников (аутсорсинг). Правильное сочетание этих подходов будет определяться планом реализации соответствующей стратегии, а также гибкостью, кото­рую допускает наличная совокупность талантов.

Kinnarps, шведский производитель мебели, использовал свою сбаланси­рованную систему показателей для приведения компетенций каждого ра­ботника в соответствие с исполнением стратегии. Внутрифирменная группа обучения, Kinnarps Academy, отображает компетенции каждого работни­ка и сравнивает профиль компетенций этого работника с фактическими компетенциями, которые требуются для должности, занимаемой этим ра­ботником, и определяются соответствующей стратегией. Затем Kinnarps Academy составляет индивидуальные программы развития компетенций, с помощью которых работники могут приобрести квалификацию, необ­ходимую для достижения стратегических целей компании. Руководитель Kinnarps Academy утверждает, что ССП помогает им в процессе развития компетенций работников компании действовать "на опережение" и в большей степени ориентироваться на долгосрочные цели компании. Для отслеживания инвестиций в развитие компетенций Kinnarps использу­ет специальную ИТ-программу: эта программа оценивает стратегические компетенции работников и показывает величину финансового убытка или прибыли, получаемую при том или ином уровне компетенций. Важность заполнения пробела в компетенциях можно, таким образом, уяснить с точ­ки зрения финансовых последствий такого заполнения.