Совместное использование знаний

Любые предприятия способны выиграть от совместного использования знаний в рамках организации. Даже сильно различающиеся между собой бизнес-единицы, имеющие разных целевых клиентов и разные предло­жения стоимости, выполняют у себя во многих отношениях похожие или даже полностью идентичные процессы, такие как начисление заработной платы, составление ежемесячной финансовой отчетности, прием на работу новых работников, ежегодный анализ результатов работы сотрудников, за­купки, выбор поставщиков и оплата поставок. отгрузка, приемка и кален­дарное планирование.

Организуя обмен информацией об общих процессах, предприятие об­легчает себе задачу выявления передовых методов, которые можно быстро внедрить во всех бизнес-единицах. Это получение и широкое распростра­нение знаний о передовых методах будет происходить гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем в случае, если независимым компаниям при­дется договариваться между собой о периодическом проведении "кон­трольных сравнений" (benchmarking studies).С точки зрения совместного использования знаний, чем крупнее и диверсифицированнее корпорация, тем больше вероятность появления инноваций, которые могут принести выгоду многим бизнес-единицам корпорации.

Во многих случаях обязанности, касающиеся получения и распро­странения знаний, возлагаются в организациях на носителя сравнитель­но новой должности — вице-президента по распространению знаний (Chief Knowledge Officer— CKO). Несмотря на то, что сфера управления передовыми методами является уже вполне зрелой, способы увязывания конкретных передовых методов со стратегическими результатами изучены еще недостаточно хорошо. Традиционные подходы к использованию пере­довых методов, как правило, не зависят от стратегии. Сейчас мы видим, что многие организации используют систему отчетности ССП для выявления передовых бригад, подразделений или единиц исходя из их способности достигать стратегических результатов. Это позволяет документировать факто­ры, обеспечивающие высокую эффективность, и распространять такую ин­формацию по всей организации, подсказывая другим работникам, за счет чего они могут повысить свою производительность и эффективность.

Система управления знаниями CCI-Link, разработанная специалиста­ми компании Crown Castle International (CCI), представляет собой всеобъ­емлющую базу данных и библиотеку передовых методов данной компании. Этот инструмент управления знаниями обеспечивает централизацию и со­вместное использование информации о показателях работы сотрудников СС/ и знаний о передовых методах работы в рамках этой глобальной ком­пании, характеризующейся высокой степенью децентрализации.

CCI использует ССП для сравнения эффективности всех своих 40 рай­онных представительств по стратегическим показателям. Такое сравнение помогает руководителям определять, какие стратегические процессы и методы лучше всего реализуются в рамках этой фирмы. Кроме того, такое сравнение помогает руководителям обучать практическому применению этих процессов и методов сотрудников, работающих в других подразде­лениях данной организации, что позволяет этим сотрудникам достигать самых высоких уровней эффективности. Столь пристальное внимание к внутрифирменным передовым методам позволяет Crown Castle International воспользоваться полученными уроками и помогает интегрировать соответствующую стратегию, систему показателей, способы совершенствования процессов и методы обучения во всех подразделениях своей организации.

Подход к управлению знаниями, применяемый в компании Crown Castle International, внес огромный вклад в интеграцию и операционную эффек­тивность, особенно в период вынужденного сокращения численности ра­бочей силы. Базовая архитектура CCI-Link одинакова независимо от гео­графического местоположения тех или иных подразделений Crown Castle International. В этих подразделениях предусмотрены типовые, традицион­ные функции, такие как финансы, активы и человеческий капитал, однако конкретное содержание этих функций в значительной мере определяется местными особенностями. Детальный анализ помогает провести различие между отдельными географическими регионами, что позволяет руководи­телям уяснить истинную основу различий в показателях эффективности.

Краткие выводы

Формирование человеческого капитала и организационного капитала предприятия — задача каждого из сотрудников этого предприятия. Пред­полагается, что лидирующую роль в решении этой задачи возьмет на себя служба персонала. Наш собственный опыт показывает, что в случае, если соответствующие методы увязаны со стратегией, стоимость человеческого капитала предприятия резко повышается. В других своих книгах мы пока­зывали, как создание стратегического соответствия (alignment) и измере­ние стратегической готовности лает возможность руководителям кадровых служб эффективно управлять этими процессами. Стратегические карты служат еще одним инструментом для приведения человеческого капитала в соответствие со стратегией.

Очевидно, что наука управления человеческим капиталом в насто­ящее время находится на стадии становления. Для практического при­менения положений этой науки требуются новые процессы управле­ния. Несмотря на то, что достаточно много (43%) организаций трудовых ресурсов назначают в помощь бизнес-единицам своих представителей, призванных содействовать управлению персоналом этих бизнес-единиц, согласно результатам опроса, проведенного Balanced Scorecard Collaborative и Обществом управления трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management), лишь 19% фактически интегрировали свои стратегические планы со стратегическими аланами предприятия. Развитие этих новых процессов будет способствовать повышению стоимости нематериальных активов организации.

[1] Лапыгин Ю.Н. Системное управление организациями. – М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002. – 180 с., с. 23

[2] Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с., с. 14

[3] Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Тектология). Т. 1 – М.: Экономика, 1989

[4] Акимова Т.А. Теория организации. Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

[5] Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс Стратегический синергизм, 2-е изд.. – СПб.: Питер, 2004. – 416 с., с. 27

[6] См. например: Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с.; В.Е. Мащенко "Системное корпоративное управление". — М.: Сирин, 2003 г., 251 с.; Акимова Т.А. Теория организации. Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

[7] Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией – М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002. - 180 с., с. 33-34;

[8] Р. Кох Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2003. — 320 с. с. 285-286

[9] Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. — 176 с., с. 6

[10] В.Е. Мащенко "Системное корпоративное управление". — М.: Сирин, 2003 г., 251 с., с. 35

[11] См. там же. с. 36-37

[12] Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. -СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - 88 с., с. 9