Принципы организации управления деловой карьерой

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

 

Организационная процедура подготовки деловой оценки

предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена и привязана к конкретным условиям организации);

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой

оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

•S консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Традиционно показатели деловой оценки классифицируют по трем основным категориям:

o количественные (оценка деятельности) - понятный, объективный и наиболее часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);

o профессионального уровня работника (оценка квалификации) - в качестве критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций соответствующей должности. Оценка квалификации зачастую проходит в форме профессионального тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации и т.п.;

o личностных качеств (оценка личности) - в качестве критериев оценки выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность, эмоциональная устойчивость), особенности рабочего поведения. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты, оценочные шкалы, позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с требованиями к данной должности.

 

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работникислужбы управления персоналом;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

 

Методы оценки персонала

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.

В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Преимущества:

· Проработанный и испытанный метод.

· По итогам принимаются юридические решения

· Коллегиальность в принятии решения

Недостатки:

· Негативное восприятие сотрудниками,

· стресс

 

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

1) Составляется список задач:

а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

Преимущества:

· Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач

· Элементы трансляции стратегии компании

· Элементы обратной связи

· Оптимальные временные затраты

Недостатки:

· Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)

· Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем

 

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

Преимущества:

· Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации

· Тесная связь со стратегией и KPI

· Трансляция корпоративной культуры через компетенции

· Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника

· Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода

Недостатки:

· Большие временные затраты

· Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование

· Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей

 

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство

• Работа в команде

• Управление людьми

• Самоменеджмент

• Коммуникабельность

• Видение

• Организаторские способности

• Умение принимать решения

• Профессионализм

• Инициативность

• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Преимущества:

· Объективная и всесторонняя оценка

· Доверие, более открытая обратная связь

· Учет мнения внешних клиентов

· Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)

Недостатки:

· Оценка только компетенций, но не результатов деятельности

· Очень высокая степень конфиденциальности

· Расходы на внешних провайдеров

· Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации

 

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:

2)  определение целей оценки;

3) разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:

— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);

— моделирование и/или адаптация упражнений;

— определение набора и последовательности оценочных методик;

— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;

— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;

— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;

— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;

— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Преимущества:

· Наиболее объективная оценка

· Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре

· Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения

Недостатки:

· Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения

· Большие временные затраты на инструктаж

· Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению мероприятия

Сущность аттестации персонала Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Таблица 1 – Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1 Административные повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника. В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

 

Основными задачами аттестации являются:

 1) объективная оценка деятельности работников и установление их соответствия занимаемой должности;

 2) содействие повышения эффективности деятельности организации;

 3) выявление перспективы применения потенциальных возможностей специалистов;

4) формирование высококвалифицированного кадрового состава организации;

5) обеспечение возможности передвижения кадров;

6) стимулирование профессионального роста сотрудников.

 

6. Управление деловой карьерой персонала и служебно-профессиональным продвижением персонала (Понятие карьеры, служебно-профессиональное продвижение. Виды деловой карьеры. Принципы организации управления деловой карьерой. Инструментарий управления деловой карьерой. Этапы деловой карьерой, их содержание. Практические примеры управления карьерой в отечественных и зарубежных организациях. Взаимосвязь планирования и реализации деловой карьеры с мероприятиями по повышению квалификации персонала.

Сущность служебно-профессионального продвижения персонала. Понятие «ротация» кадров. Характеристика системы служебно-профессионального продвижения персонала, ее цели и задачи. Содержание этапов системы служебно-профессионального продвижения работников; работа со студентами старших курсов вузов; работа с молодыми специалистами; работа с руководителями нижнего звена управления; работа с руководителями среднего звена управления; работа с руководителями высшего звена управления.

Планирование служебно-профессионального продвижения персонала.)

 

 

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Виды и типы карьеры

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

 

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера — вид карьеры — совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая (центростремительная) карьера — вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

 

Принципы организации управления деловой карьерой

Правила управления деловой карьерой - принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста. Существует ряд правил управления своей деловой карьерой:

- не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;

- расширяй свои знания, приобретай новые навыки;

- готовься занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным;

- познай и оцени людей, важных для твоей карьеры;

- составляй план на сутки и на неделю;

- помни, что все в жизни меняется; важно оценить эти изменения;

- решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом;

- никогда не живи прошлым;

- не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

- увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;

- думай об организации как о рынке труда;

- надейся в поисках новой работы прежде всего на себя.

Инструментарий

В зарубежной практике одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования в определенном пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) разрезах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Персональное передвижение на определенную ступень вызывает необходимость целого ряда последующих решений.

Планы кадрового резерва (преемников, последователей) часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных фирм. Одним из распространенных видов схем замещения является "система АРОТ", аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских слов или понятий: возраст, рейтинг, (который имеет сотрудник на момент составления плана), организационная позиция (на которую претендует сотрудник), время (срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции).

Хорошо зарекомендовал себя принцип "двойной служебной лестницы",положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран. "Двойная лестница"позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе.

Мероприятия по планированию служебного продвижения должны быть согласованы с мероприятиями по использованию и развитию персонала. В особенности это касается организации трудового процесса, а также дальнейшего обучения.

Другим инструментом является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо боль шее развитие, чем в отечественной практике. В процессе деловой оценки персонала сам сотрудник формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении.

Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых карьерных справочников. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры; индивидуальные цели и установки и т.п.).

Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации.

Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьере.

Одним из важнейших источников информации и консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала.