Тема 2. Внешние проявления организационной культуры

В последние годы, в связи с интенсивным развитием рынка в России, в целом ряде областей (например, в сфере информационных технологий, в строительной индустрии, энергетике и т.д.) понятие организационной культуры все больше овладевает умами и находит свое воплощение. Так, периодическая газета «Элитные профессии» довольно часто печатает объявления о том, что требуются на работу специалисты с функциональными обязанностями по выпуску корпоративной газеты, проведению корпоративных мероприятий, формированию бизнес-культуры, проведению бизнес-тренингов, разработке внутрифирменных стандартов и т.д..

Названия этих специальностей самые разные: менеджер по работе с персоналом, специалист по организационному консультированию, специалист по бизнес-коммуникациям и т.д. Появилась даже такая экзотическая специальность, как креативный директор. У него несколько другая область деятельности, тем не менее, такой директор выполняет, в частности, функции по продвижению бизнес-коммуникаций и проведению бизнес-тренингов. Правда, нужно отметить, что все сказанное про специалистов относится в основном к профессиональным элитам Москвы и Санкт-Петербурга. Показательно, что до 50% статей в ряде журналов для промышленников и предпринимателей представляют собой описание обоснованных социологами и психологами концептуальных идей и методологических принципов по формированию организационной культуры, этике бизнеса, бизнес-коммуникациям и т.д. Такими журналами, например, являются журналы «Мост», «Конкуренция и рынок», выпускаемые в Санкт-Петербурге.

Рассмотрим внешние проявления организационной культуры, её составляющие, к которым можно отнести элементы, приведенные на рис. 1.

Рис. 1. Основные составляющие организационной культуры

Корпоративный имидж организации – это комплекс мер для создания привлекательного имиджа фирмы и продвижения товаров и услуг на внешний рынок.

Корпоративный кодекс организации (профессиональный кодекс, корпоративные или фирменные стандарты) – это комплекс правил, неукоснительно соблюдаемых сотрудниками в процессе делового общения между собой, с клиентами, с посетителями.

Корпоративная программа обучения (корпоративная программа повышения квалификации персонала) – специализированная обучающая программа, реализующая стратегию непрерывного совершенствования персонала, максимально адаптированную к профилю, специфике и потребностям фирмы.

Корпоративные правила делового общения (корпоративные правила ведения деловых переговоров) – это комплекс правил и рекомендаций, реализующих стратегию, направленную на достижение необходимых результатов с одновременным сохранением деловой репутации и высокого имиджа фирмы, с учетом психологических особенностей личности партнеров и используемых психологических и профессиональных уловок.

Корпоративная газета – средство информации для внутреннего мира фирмы, воспитывающая корпоративный дух и формирующая необходимые элементы организационной культуры.

Корпоративный профессиональный журнал – информационное периодическое издание для внутреннего и внешнего мира фирмы, рекламирующее и повышающее профессиональный имидж фирмы и характеризующее ее деловую репутацию.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных составляющих.

Ι. Комплекс мер по созданию корпоративного имиджа организации может включать в себя:

1. Меры по формированию индивидуального внешнего облика организации:

· фирменная одежда;

· единые визитки для сотрудников фирмы;

· бейджи для сотрудников, работающих с клиентами;

· особый интерьер помещений;

· персональные таблички на дверях кабинетов;

· фирменные вывески;

· привлекательность, эстетичность прилегающей к офису территории.

2. Комплекс маркетинговых мер:

· реклама в средствах массовой информации для создания имиджа фирмы и продвижения товаров и услуг;

· интернет-реклама (бакнерная реклама) – использование сетевого рынка Интернета посредством формирования бакнеров (картинок) на веб-страницах для формирования имиджа фирмы и рекламирования потребительских свойств продукции и услуг, использование интернет-рекламы позволит быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, уменьшить затраты за счет использования уже имеющихся электронных средств, обеспечить оперативную обратную связь с покупателями товаров и услуг, создать автоматизированные базы данных о потенциальных покупателях:

· паблик рилейшнз – меры по организации презентаций, публикаций, съемка фильмов, организация пресс-конференций с целью формирования хорошей деловой репутации фирмы, гармоничных отношений с обществом;

· сейнз промоушн (стимулирование объекта) – косвенные меры по привлечению дополнительных покупателей и клиентов за счет лотерей, премий, конкурсов, временных льгот при покупке определенных товаров, услуг или их определенного количества, с помощью вручения подарков, купонов и марок, дающих право на льготные покупки;

· направленная индивидуальная реклама – рассылка по адресам, извлекаемым из Интернета, справочников, рекламных буклетов (в том числе и с использованием электронной почты); реклама по телефону товаров и услуг, проведение опросов населения и покупателей о товарах и услугах.

Для реализации комплекса перечисленных мер необходимо наличие, прежде всего, концепции рекламной компании, которая должна содержать цели, задачи, состав возможных средств и предварительную оценку затрат на основные варианты ее осуществления.

3. Прямой и косвенный сервис. Прямой сервис – меры по повышенным гарантиям качества: увеличение гарантийного срока, возможность обмена или возврата при малейшем дефекте и даже без него, ремонт и замена деталей при пропуске гарантийного срока за минимальные цены, обмен через некоторое время на появившиеся перспективные товары, бесплатная доставка и консультация.

Косвенный сервис – меры по организации дополнительных услуг, не входящих в сферу деятельности фирмы. Например, ателье по переделке одежды при магазине, который ее продает, или продажа необходимых товаров для отдыха при туристической фирме.

4. Формирование имиджа руководства и ведущих сотрудников – комплекс мер по формированию хорошей репутации (в том числе и моральной) основного руководящего ядра (особенно руководителя фирмы) и профессионализма ведущих специалистов. При этом могут использоваться меры, уже перечисленные в п. 2.

ΙΙ. Корпоративный кодекс должен содержать, как правило, профессиональные и нравственные правила, обязательства для руководства и сотрудников, касающиеся их отношений между собой, с клиентами, конкурентами, партнерами, с прессой и т.д.

Если проанализировать имеющиеся публикации об организационной культуре ведущих фирм, то можно включить в этот комплекс следующий минимум правил:

1. Деятельность любого сотрудника должна быть направлена на достижение интересов организации. Деятельность, не связанная с решением задач организации, если она даже носит гуманистический характер, не должна мешать выполнению функциональных обязанностей и противоречить интересам, миссии организации.

2. Все противоречия между личностью и работой (профессиональные, организационные, этические и др.) у сотрудников должны быть выявлены и устранены, если их ликвидация согласуется с интересами организации. Если это условие не соблюдается, но указанные противоречия существуют у значительного количества сотрудников, то руководству организации необходимо задуматься о правильности выбранной миссии.

3. Подводить коллег и руководство не допускается при любых обстоятельствах.

4. Все производственные и организационные функции должны быть технологичны, воспроизводимы и выполняемы.

5. Клиент всегда прав (даже, если он не прав). Если нет возможности оказать клиенту необходимую услугу, то необходимо использовать наработанные методики сглаживания конфликта.

6. Кодекс должен содержать типовые процедуры локализации и разрешения конфликтов.

7. Каждого клиента необходимо превращать в бесплатного рекламного агента.

8. Девизом каждого сотрудника является постоянное самосовершенствование в своей области и в смежных областях. И это стремление должно поощряться. Каждый должен использовать в своей деятельности новейшие и перспективные методы и технологии.

9. Все документы (как «внешние», например, договорные, так и для внутреннего пользования) должны быть идеально оформлены.

10. Договоры, соглашения, графики договоренностей, встреч, прохождения информации должны неукоснительно соблюдаться.

11. Качество и стоимость выполняемых работ и услуг не должны выходить за оговоренные договорами или устными договоренностями пределы.

12. Необходимых дел всегда много и пустое времяпрепровождение не допускается.

13. Местонахождение каждого сотрудника должно быть известно соответствующему руководителю.

14. Все возникающие проблемы должны локализовываться, обсуждаться, а не утаиваться.

15. Возникающие проблемы передаются (по возможности с вариантами решений) на вышестоящий уровень только при невозможности их решения на данном уровне.

16. Проблема зарплаты должна быть открытой и для ее обсуждения должны существовать общепринятые процедуры.

17. Желание сотрудника делать больше, чем от него ожидают, должно поощряться.

18. Если можно упростить решение проблем, выполнение задачи без ущерба для качества, то это необходимо делать и это должно поощряться.

19. Есть список запрещенных фраз, которые нельзя использовать в деловых разговорах с коллегами, руководством, клиентами. К ним относятся: «Я не успел», «Я не дозвонился», «Я не смог», «Мне было некогда», «Я забыл», «Я Вас не застал», «Я же Вас предупреждал», «Во всем виноваты поставщики, контрагенты, …», «А почему я?», «Я хотел, но не получилось», «В этом виноват не я, а другой…».

III. Корпоративная программа обучения должна включать в себя комплекс тренинговых программ, проблемно-ориентируемых модулей процессного консультирования, когда квалификация специалистов постоянно повышается и совершенствуется в рамках реализации проектов развития фирмы. При этом следует идти не по пути построения собственной внутрифирменной системы повышения квалификации, что на нынешнем этапе для большинства предприятий просто нереализуемо, а по пути взаимодействия со специализированными консалтинговыми фирмами и управленческими школами.

Корпоративная программа должна охватывать основные службы, в том числе службу маркетинга, кадрово-психологическую службу, финансово-экономическую службу, службу производства, службу информации и рекламы, службу социального обеспечения.

1. Примерный перечень проблем, включаемых в программу повышения квалификации персонала службы маркетинга может иметь следующий вид:

· задачи стратегического менеджмента;

· анализ конкурентной среды в отрасли;

· выбор и реализация стратегии для достижения конкурентоспособности предприятия;

· анализ стратегий закупочной логистики и бизнес-процесса закупок;

· особенности лизинговых операций;

· маркетинговые подходы при реализации продукции и услуг;

· стратегия и тактика коммерческих переговоров;

· процедуры оценки деятельности коммерческих подразделений.

2. Для повышения квалификации персонала кадрово-психологической службы аналогичный перечень проблем может иметь следующий вид:

· социально-психологическая и профессиональная оценка кадрового состава;

· система управления персоналом на предприятии;

· кадровое планирование и управление карьерой;

· мотивация и стимулирование сотрудников;

· закрепление миссии организации и корпоративной культуры;

· формы и методы привлечения, отбора, найма и адаптации персонала;

· использование современных компьютерных технологий в оценке и аттестации персонала.

3. Для финансово-экономической службы могут быть характерными следующие проблемы (в плане обучения):

· стратегия развития предприятия в новых экономических условиях;

· использование новых финансовых механизмов в процессе совершенствования и реструктуризации;

· методы стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости и использования ресурсов;

· экспресс-диагностика финансового состояния предприятия;

· альтернативные издержки, стоимость капитала и требуемая доходность;

· политика привлечения заемных средств;

· финансовое планирование; учет инвестиций и рисков;

· влияние налогового планирования на финансовые результаты;

· механизмы нейтрализации финансовых рисков;

· оценка эффективности инвестиционных проектов;

· особенности внутреннего финансово-экономического контроля (аудита).

4. Обучение службы социального обеспечения (например, заместителя директора по быту и социальным вопросам и его аппарата) целесообразно вести в плане решения следующих типовых проблем:

· особенности развития социальной инфраструктуры предприятия;

· система дополнительных внутрифирменных социальных гарантий и льгот;

· оптимизация затрат и обеспечение рентабельности социально-бытового сектора;

· особенности внутрифирменных программ охраны труда и обеспечения техники безопасности.

5. При обучении персонала службы информации и рекламы следует предусматривать следующие модули обучения:

· планирование рекламной стратегии предприятия;

· технологии формирования фирменного стиля организации;

· возможные каналы для продвижения рекламной идеи;

· психологическое обеспечение рекламной компании;

· принципы сегментирования рынка потребителей;

· перспективы развития информационных систем.

6. Обучение службы производства достаточно специфично. Однако и здесь могут быть модули обучения, которые характерны для большого круга организаций. К ним можно отнести:

· совершенствование системы планирования и управления производством;

· современные технологии обеспечения качества и конкурентоспособности продукции и услуг;

· ресурсное моделирование при создании и освоении новой техники;

· создание внутрифирменной и отраслевой корпоративных информационных систем;

· особенности контроля качества продукции и услуг;

· аттестация и сертификация рабочих мест, продукции и услуг;

· прогрессивные технологии, оборудование ХХI века.

IV. Корпоративные правила делового общения, конечно, могут включать в себя и комплекс рекомендаций, учитывающих типовые экономико-финансовые, правовые и юридические уловки, используемые вероятными партнерами. Мы же остановимся здесь на психологических особенностях ведения переговоров и делового общения, которые можно представить в следующем виде.

1. Каждый специалист, ведущий переговоры, должен владеть методологией определения стиля мышления, типа личности собеседника, чтобы адаптировать имеющуюся программу переговоров.

Все личности, согласно теории С. Деллингер [1], могут быть разделены на 5 типов: квадраты, треугольники, прямоугольники, круги, зигзаги. Четкого разделения чаще всего не бывает, но у каждого человека есть преобладающий тип личности, который выявляется различным проявлением следующих качеств: внешний вид, рабочая и жизненная среда, речь, язык тела и психологические свойства. Например, для «треугольника» эти качества проявляются следующим образом (табл. 2).

Каждый из типов личности имеет свой типовой состав привычек и увлечений. Обоснованы и рекомендации как лучше взаимодействия с человеком определенного типа личности.

Таблица 2

Тип личности – Треугольник. Полная психологическая характеристика личности

I Внешний вид
Мужчины	Женщины
1. Одежда модная, качественная, дорогая. 2. Умеют носить одежду в любых ситуациях. 3. Есть хорошо оформленная визитка с перечислением всех регалий и должностей. 4.Ручки, дипломаты тоже достаточно модные.	1. Одежда модная, элегантная, строгая, сшита на заказ. 2. Минимум косметики (кольцо, серьги, брошь, духи), но все дорогое. 3. Неброские цвета, прямой силуэт, длинная юбка, средний каблук. 4. Внешний вид подчеркивает индивидуальность в рамках моды.
II. Рабочая и жизненная среда
1. Рабочее место – символ прочного положения, власти и успеха. 2. Дорогая мебель, ковер, роскошная люстра, телевизор, холодильник, оригинальный телефонный аппарат. 3. Абсолютная чистота рабочего стола, наличие технических средств. 4. Секретарь – хорошие внешние данные, великолепная выучка, умение оградить от непрошенных визитеров. 5. Роль – символ успеха.
III. Речь
1. Великолепно владеют своим голосом, громкий голос, быстрый темп, властность. 2. Хороший оратор, краткость, ясность и убедительность. 3. Остроумие и знание большого числа шуток и анекдотов. 4. Речь пестрит глаголами активного действия (пробивать, доставать и т.д.). 5. Современный жаргон, присловья и бранные выражения.
IV. Язык тела
1. Уверенная, энергичная походка. 2. Плавность движений. 3. Широкие, выразительные жесты. 4. Непроницаемая маска.	5. Плотно сжатые губы. 6. Пронзительный взгляд. 7. Властное рукопожатие.
V. Психологические свойства
Положительные	Отрицательные
1. Лидер, ведущий за собой. 2. Решительный. 3. Сконцентрированный на цели момента. 4. Ориентированный на суть проблемы. 5. Конкурентный, нацеленный на победу. 6. Уверенный в себе. 7. Честолюбивый. 8. Энергичный.	1. Эгоцентричный. Эгоистичный. 2. Категоричный, не терпящий возражений. 3. Погруженный в работу, безразличный к остальному. 4. Нетерпеливый, прерывает других. 5. Коварный, хитрый. 6. Самонадеянный. 7. Ориентированный на статус, карьеру. 8.Неудержимый.

Согласно подходу А. Харрисона [2], все личности могут быть разделены на 5 классов по стилю мышления: синтезаторы, прагматики, реалисты, идеалисты, аналитики. Также обоснованы рекомендации как взаимодействовать с каждым из них (рис. 2).

Рис. 2. Состав основных методических принципов при взаимодействии со специалистами разных стилей мышления

2. Перед началом переговоров, необходимо удостовериться в том, какими полномочиями обладают партнеры. При этом, во-первых, надо проверить полномочия ведущих переговоры, т.е. действительно ли их слово является решающим, а во-вторых, уточнить, кем будут подписываться документы. Желательно, чтобы эти подписи в дальнейшем ставили первые лица, т.к. иначе может сработать так называемый закон «пустого замеса». Это означает, что если документы подпишет заместитель, то существует вероятность того, что эти договоренности не будут выполнены и во всем обвиняет этого заместителя. На самом деле это одна из уловок (этого заместителя «снимут» с работы и поставят руководителем дочерней компании). Для нейтрализации этих уловок необходимо:

· получить документальные подтверждения полномочий партнеров;

· уточнить должности подписантов и если это не руководители, то обратить особое внимание на гарантии соблюдения договоренностей и санкции при их нарушении.

3. Включение в цепочку взаимных обязательств третьей организации нецелесообразно, т.к. вы теряете контроль за развитием ситуации. Здесь в дело вступает закон «пустого звена», когда это «звено» свои обязательства не выполняет (возможно и по договоренности с Вашими основными партнерами) и Ваша организация становится «крайней» в этом конфликте со значительными для себя материальными потерями.

4. Не надо доверять рекомендациям, которые дают партнерам посредники, среди которых могут быть Ваши друзья, знакомые. Эти рекомендации могут быть направлены на то, чтобы усыпить Вашу бдительность, поверить устным заверениям партнеров и т.д. Здесь срабатывает уже закон «пустого посредника». Этот «посредник» может быть в доле с Вашими партнерами. Нейтрализация этой уловки самая простая – вести переговоры так, как будто этого посредника нет, а лучше вообще в его отсутствие.

5. Уже в процессе предварительного общения с Вашими будущими партнерами можно сделать вывод об организационной культуре, о репутации их фирмы. Если, например, вы звоните по телефону и секретарь выясняет, кто звонит, а потом говорит, что руководства нет на месте или был только что и вышел, то лучше не иметь с такой организацией дела. Здесь срабатывает закон «пустого дистанционного общения». При этом Вы не попадаете в приоритетные цели Ваших будущих партнеров, и с Вами начинают играть в свои «игры».

Если же Вы договорились о деловой встрече (в своем или в их офисе), а встреча не состоялась и Вас при этом никто не предупредил о невозможности встречи, то также необходимо отказаться от дальнейших переговоров, т.к. Ваши партнеры действуют по закону «пустого времени».

6. Если в процессе переговоров выясняется, что Ваш будущий партнер не имеет значительных основных фондов и другого имущества, то заключать договор с ним опасно, т.к. здесь может сработать закон «имущественной безответственности»: нет имущества – нет и ответственности, или закон «кидалы»: сделал дело – кидай смело.

7. Если в процессе переговоров на Вас оказывают психологическое давление – заставляют ждать, делают неоправданно большие перерывы, обвиняют в некомпетентности, принижают Ваш статус и т.д., то лучше прекратить переговоры, т.к. Ваш партнер явно действует по закону «молота» – бей, пока не придашь нужную форму. Вам действуют на подсознание, сознательно вводят в стрессовую ситуацию, чтобы сбить с линии поведения и навязать свои условия. О какой культуре делового общения может идти речь в данном случае. Необходимо прекратить взаимодействие. Рынок услуг в России растет лавинообразно, и фирм с высокой организационной культурой, хорошей репутацией становится все больше.

8. Если в процессе переговоров с Вами согласны по всем Вашим предложениям, демонстрируют деловую активность и свои связи, показывают благодарственные письма и рекомендации, как правило, по внешнему виду похожие на факсимильные или полученные по электронной почте письма, то следует задуматься и обратить особое внимание на гарантийные обязательства, различные предложения к договору и т.п. Необходимо взять тайм-аут и дать юристам возможность еще раз проработать документы. Есть большая вероятность того, что Ваши партнеры действуют по закону «пустых обещаний». Особенно, если они являются монополистами по предмету договора, а конкуренция отсутствует. Здесь главное – не попасть в юридическую ловушку.

9. Никогда не надо соглашаться начинать вести переговоры во время банкета с полной «выкладкой» спиртного. Как правило, это необходимо, чтобы усыпить Вашу бдительность, чтобы Вы не вникали в детали. Ваши партнеры в этом случае используют закон «пустого братания». Ни в коем случае не надо соглашаться на такое начало переговоров.

Конечно, в процессе делового общения необходимо использовать и изложенные ранее правила корпоративного кодекса, и наработанную методологию психологии делового общения и, в частности, языковых средств риторики, правила аргументации, логические правила и пределы изложения (дедукцию, индукцию, аналогию) и т.д. Эта методология достаточно хорошо освещена в известных учебных пособиях.

V. Материалы, публикуемые в корпоративной газете, должны способствовать:

· сплочению коллектива;

· выполнению функции обратной связи между руководством и сотрудниками;

· обсуждению существующих проблем;

· выяснению мнений сотрудников (опрос).