Общая характеристика централизации и децентрализации

Оpгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными. Дeцeнтpaлизoвaнныe opгaнизaции - тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния. Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций. Для тoгo, чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

1. Кoличecтвo peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;

2. Вaжнocть peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;

3. Пocлeдcтвия peшeний, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;

4. Кoнтpoль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.[1]

Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp cocтoят в cлeдyющeм:

- цeнтpaлизaция yлyчшaeт кoнтpoль и кoopдинaцию cпeциaлизиpoвaнныx фyнкций, yмeньшaeт кoличecтвo и мacштaбы oшибoчныx peшeний, пpинимaeмыx мeнee oпытными мeнeджepaми;

- cильнoe цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт избeжaть cитyaций, пpи кoтopыx oдни oтдeлы фиpмы pacтyт и paзвивaютcя зa cчeт дpyгиx или opгaнизaции в цeлoм;

- цeнтpaлизoвaннoe yпpaвлeниe пoзвoляeт бoлee экoнoмнo и лeгкo иcпoльзoвaть oпыт и знaния пepcoнaлa цeнтpaльнoгo aдминиcтpaтивнoгo opгaнa.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Сyщecтвyeт pяд пpeимyщecтв дeцeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp:

- yпpaвлять кpyпными opгaнизaциями цeнтpaлизoвaннo нeвoзмoжнo из-зa oгpoмнoгo кoличecтвa тpeбyющeйcя инфopмaции и, cлeдoвaтeльнo, cлoжнocти пpoцecca пpинятия peшeний;

- дeцeнтpaлизaция дaeт вoзмoжнocть пpинимaть peшeния тoмy pyкoвoдитeлю, кoтopый ближe вceгo cтoит к вoзникшeй пpoблeмe и лyчшe вcex ee знaeт;

- дeцeнтpaлизaция cтимyлиpyeт инициaтивy и пoзвoляeт личнocти oтoждecтвить ceбя c opгaнизaциeй;

- дeцeнтpaлизaция пoмoгaeт пoдгoтoвкe мoлoдoгo pyкoвoдитeля к бoлee выcoким дoлжнocтям, пpeдocтaвляя eмy вoзмoжнocть пpинимaть вaжныe peшeния в нaчaлe кapьepы. [2]

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе покупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений.

Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производ­ственные отделения, предоставив им определенную само­стоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому дивизиональный тип структуры нередко характе­ризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Для того, чтобы понять, насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо определить:

1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.

2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3) контроль за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).

Из выше сказанного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, не достаточно изучить организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, приказы, доверенности и т.д., чтобы изучить полномочия руководителей.[8]

Децентрализация системы управления предприятием путем выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.

Способы децентрализации системы управления

Можно выделить два основных способа децентрализации:

1. Делегирование полномочий.

2. Выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.

Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя фирмы. От его же решения зависит, на каком этапе, и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.

Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии. Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор, передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.

Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.

И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.

При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления.

В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. при прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно изменится, и то что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.

2. при прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.

3. при многоуровневой системе управления сложно проводить реформы. Так как руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование позиций.

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве на предприятии.

На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень и очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием. [6]

 2.2 Анализ соотношения централизации и децентрализации

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.

Полная централизация подразумевает, что организация состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и нижестоящих организаций, которые фактически не имеют никаких рычагов управления. Реклама ведется централизованно из головного офиса. Например, если организация торговая, то план составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии -поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет «пункты выдачи» отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизирую общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это три взаимосвязанных подсистемы:

1. Управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.

2. Управление поставками и движением товаров.

3. Управление продажами.

Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут - везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда.  Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях «волкам-конкурентам».

Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация — это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план – пусть боятся.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители — ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности и синергии.[5]