Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления рисками на предприятии ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

Наиболее эффективно систему риск-менеджмента на предприятии ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» можно реализовать путем выделения в системе управления предприятием конкретной организационной единицы. В качестве организационной единицы не обязательно должно выступать отдельное структурное подразделение. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (менеджер по управлению рисками, риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма. В любом случае риск-менеджмент должен быть подкреплен соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа, оценки риска, способ фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга, оценки риска, порядок представления руководству рекомендаций по снижению негативного воздействия рисков и контроля их исполнения и т. д.

В общем виде организационная структура, реализующая функции риск-менеджмента, может быть представлена так, как на рис. 3.1.

В соответствии с представленной схемой можно выделить четыре основные проектные/рабочие группы:

1) мониторинга и оценки риска;

2) планирования мероприятий по снижению негативного воздействия риска;

3) управления в кризисных ситуациях;

4)перспективного методического развития.

Руководство организации

Другие подсистемы управления организацией

Подсистема РМ организации. Организационная группа

Мониторинг и оценка рисков

Разработка программы целевых мероприятий по снижению негативного воздействия рисков

Управление в кризисных ситуациях

перспективное развитие (в том числе методиче-ское) системы РМ

Подсистема информационного администрирования предприятия (организации).Банк нормативной, справочной, методологической, оперативной и архивной информации

Рис. 3.1. Возможная организация отдела по управлению риском на ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

Доступность и обеспечение подсистемы риск-менеджмента необходимыми сведениями и данными поддерживаются подсистемой информационного администрирования предприятия (организации). Необходимый и достаточный уровень методического, технологического и инструментального обеспечения организуется работой группы перспективного развития системы риск-менеджмента, которая, выявляя и прогнозируя потребности, заказывает или самостоятельно разрабатывает методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Основное управляющее звено организационной структуры риск-менеджмента осуществляет планирование, организацию и координацию всей работы.

В целом к задачам организационной группы подсистемы риск-менеджмента можно отнести [28]:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятия;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ по контролю и управлению рисками;

- определение момента начала работ по оценке риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению негативного воздействия рисков, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные решения вместе с программами минимизации воздействия рисков, если считает их обоснованными, либо отвергает их.

Непосредственная реализация мероприятий по управлению рисками может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений.

Снижение негативных последствий воздействия риска потребует достаточно высоких затрат на исследование риска и принятие превентивных мер защиты от риска, т. е. на организацию системы риск-менеджмента на предприятии. Для реализации системы риск-менеджмента в общей информационной системе организации (ERP-системе) должен присутствовать блок, отвечающий за оценку и анализ рисков, в особенности это относится к количественной оценке рисков. Так как оценка рисков носит вероятностный характер, она должна опираться на статистические оценки собственного или обобщенного национального, отраслевого опыта. Вариантами такой поддерживающей информационной инфраструктурымогут быть:

1. Создание информационного хранилища данных.

2. Применение скоринговых систем (бюро кредитных историй), используемых в банковском секторе, формируемых на основе эмпирических данных и ориентированных на предоставление работникам кредитного отдела информации, характеризующей меру кредитного риска.

3. Составление каталога операционных рисков (технологической карты операций) на основе реализации системы мониторинга потерь от наступления операционного риска, включая анализ каждого случая, описание природы и причин, которые привели в конкретной ситуации к реализации операционного риска.

4. Формирование системы внутреннего контроля, от качества которой зависит эффективность исполнения бизнес-процессов, и т. д.

Реализация методов управления рисками связана также с необходимостью осуществления других затратных мероприятий, например, приобретение системы информационной, энергетической безопасности, страхование и т. д. При внедрении системы риск-менеджмента возрастают трансформационные и транзакционные издержки. Поэтому программы по управлению рисками необходимо согласовывать с инвестиционным регламентом. В частности, реконструкция и модернизация действующего производства должны обеспечивать снижение рисков аварий, травматизма, нанесение экологического ущерба и др. Принятие решений об инвестициях должно осуществляться не только на основании традиционных показателей эффективности, но и анализа динамики величины риска.

Можно сделать вывод, что для реализации функций риск-менеджмента на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять реализацию системы риск-менеджмента с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием или специализированного отдела в организационной структуре. Такой отдел было бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным подсистемам предприятия.

Что касается мероприятий по снижению риска та эффективным его управлением, то на начальном этапе при разработке программы по управлению рисками было решено учесть факторы риска, значения по которым превысили значение показателя обобщенного мнения.

Процесс идентификации предпринимательских рисков включил риск – диагностику, позволившую выявить факторы риска и составить рисковый профиль, а также анализ выявленных рисков, на основе результатов которого были выбраны методы и разработана программа управления рисками для предприятия – табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Основные факторы, оказывающие существенное влияние на деятельность ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

Риск – диагностика представляет собой анализ основных экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия в целях выявления факторов риска. Одним из самых доступных и достоверных методов выявления факторов риска является метод их оценки на основе анализа финансовых показателей деятельности предприятия». Результаты данного анализа по ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» свидетельствуют о том, что в целом предприятию не грозит банкротство, оно довольно устойчиво функционирует на рынке. Однако следует обратить внимание на следующие тенденции:

1) объем собственных оборотных средств постепенно снижается, что свидетельствует о замедлении движения денежных средств;

2) значение показателей платежеспособности и ликвидности снижается, что привело к необходимости увеличивать постепенно сумму краткосрочного кредита;

3) не смотря на то, что значение коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость, свидетельствует об устойчивости предприятия, но тенденция за ряд лет складывается не в пользу предприятия;

4) снижение значения коэффициента, характеризующего рентабельность заемных средств, свидетельствует об отсутствии опыта финансовых менеджеров по управлению привлеченными средствами;

5) снижение рентабельности продаж и общей рентабельности производства приводит к снижению размера прибыли.

Выявленные тенденции говорят о том, наибольшему влиянию факторам риска подвержены такие объекты воздействия, как кредитный портфель и платежеспособность предприятия.

Сложившаяся ситуация объясняется реализацией нового инвестиционного проекта предприятия.

Выявленный ранее рисковый профиль позволил определить на основе рейтинга перечень факторов риска, которые привели предприятию к данной ситуации. Среди не управляемых факторов риска, на которые предприятие не может оказывать влияние, – непредвиденные действия государственных органов, регулирование деятельности предприятия со стороны государства; разработка и внедрение конкурентами новых технологий и способов организации труда и производства, освоение товаров-заменителей; непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка; нестабильность политической ситуации в стране и регионе; банкротство или ликвидация предприятий – поставщиков или потребителей, разрыв кооперирования. К управляемым, т.е. тем, которые определяются деятельностью предприятия, были отнесены: квалификация персонала, система подготовки и переподготовки кадров; эффективность деятельности предприятия; оценка конкурентоспособного уровня цен на продукцию в традиционных сегментах рынка предприятия; ошибки в системе модификации цен; организация производственного процесса (длительность производственного цикла, ритмичность и др.); работа аппарата управления (схема принятия решения, количество уровней согласования, время принятия управленческих решений и т.п.). Все представленные факторы в работе охарактеризованы показателями, оценивающими их состояние за 2009-2010года.

Результаты их анализа свидетельствуют о том, что:

– в отношении характеристики факторов риска, связанных с непредвиденными действиями государственных органов, регулированием деятельности предприятия со стороны государства руководство завода в ближайшей и среднесрочной перспективе должны ориентироваться на пессимистический прогноз;

– неблагоприятная тенденция складывается с текучестью кадрами и, особенно работников со стажем работы от 5 до 10 лет;

– возрастает материалоемкость и трудоемкость продукции, не смотря на то, что падает производительность труда, как уже указывалось выше;

– увеличивается длительность производственного цикла и недоиспользуются мощности предприятия.

Рис. 3.2. Программа управления актуальными факторами риска в ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

Следующий этап – выбор методов и способов управления рисками был осуществлен на основе анализа мирового опыта в области управления предпринимательскими рисками.

При разработке программы управления рисками в работе использовался интегрированный подход — это превентивный целостный подход к факторам риска, влияющим на результативность деятельности предприятия и его возможностям. Основа этих программ — интегрированное, комплексное, системное финансирование всей совокупности рисков.

На рис. 3.2. дана демоверсия программы управления рисками в ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс».

Она работает с применением гиперссылок по разделам «результаты рейтинга», «ожидаемые потери/выгоды» и «бюджет», по которым пользователю представляется подробный расчет представленных значений показателей.

Заключение

Под предпринимательским риском следует понимать возможность как положительных, так и отрицательных отклонений от ожидаемых результатов, инициирующих изменения в имущественной сфере предпринимателя, причинно-следственно связанных с наступление события в рамках его предпринимательской деятельности, вызванного воздействием объективных факторов внешней среды либо поведением самого предпринимателя или его контрагентов.

Сложность классификации предпринимательских рисков заключается в их многообразии. С риском предпринимательские фирмы сталкиваются всегда при решении как текущих, так и долгосрочных задач. Существуют определенные виды рисков, действию которых подвержены все без исключения организации, но наряду с общими, есть специфические виды риска, характерные для определенных видов деятельности: так, банковские риски отличаются от рисков в страховой деятельности, а последние в свою очередь от рисков в промышленном производстве.

Таким образом, на каждом из этапов управления рисками используются свои методы. Результаты этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью. Такая система обеспечивает максимально эффективное достижение целей, поскольку знание, получаемое на каждом из этапов, позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками.

Всё вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для эффективного анализа всего многообразия рисков в деятельности предприятия необходимо применять целый комплекс методов, что, в свою очередь, подтверждает актуальность разработки комплексного механизма управления рисками.

Что касается анализа деятельности предприятия, тоположительная динамика по темпам роста выручки отмечается по всем отраслям деятельности Холдинга – по блоку промышленности прирост составил 63,5%, по блоку строительства – 114,4%, по блоку АПК – 40,2%, по блоку торговли и общепита – 40%, по блоку услуги – 28,2%.

Среднесписочная численность работающих на предприятиях Холдинга за 2010 г. составила 18 840 чел. Следует отметить значительное возрастание показателя производительности персонала – с -0,46 в 2009 г. к значению 0,34 в 2010 г., возрастание при этом составляло 175,6%. Что касается рентабельности персонала, то значение показателя снижается в 2010 г., по сравнению с 2009 г. – с 0,319 к 0,124, снижение составляет 61,1%.

Что касается анализа риска для предприятия, то финансовое состояние организации характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью и высокой платежеспособностью. В этих условиях реальным становится расширение торговой деятельности предприятия, расширение ассортимента предлагаемой продукции.

По методике Альтмана на предприятие ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» вероятность банкротства не велика, так как наш коэффициент находится ближе к отметке о малой вероятности банкротства: 2,67 > 2,4 >1,23.

На основе обобщения результатов исследований проблемы количественной оценки рисков предпринимательской деятельности была разработана на ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» была исследована эмпирическая шкала риска, которую можно применять при его количественной оценке. При анализе риско-информационной таблицы видно, что большая часть рисков располагается в одной области. Это свидетельствует о тщательном планировании и проработке принимаемого решения. Общая оценка риска решения составляет 0,44, что соответствует в предлагаемой шкале градаций риска показателю «высокий». Реально существует ограниченное количество факторов, негативно влияющих на предпринимательскую деятельность.

Таким образом, разработанный механизм дает возможность выявить и оценить риски, которыми сопровождается деятельность предпринимательских структур, что позволяет предпринять адекватные меры по их недопущению.

Также была разработана в общем виде организационная структура, реализующая функции риск-менеджмента для ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс»

Список литературы

1. Васин С.М., Шутов В.С. Управление рисками на предприятии. - М: КНОРУС, 2010. – 304с.

2. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. «Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе» – М.: Финансы и статистика, 2000. – 224с.

3. Ефимова О.В. Управление рисками организации. М. ИНФРА-М: 2002. – 528с.

4. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. – 192с.

5. Ковалева М.В. Оценка и управление рисками. учебное пособие. Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2004. – 267с.

6. Коршунова Л.Н., Проданова Н.А. Оценка и анализ рисков. М.: Феникс 2007. - 198с.

7. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия: Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 258 с.

8. Малашихина Н.Н., Белокрылова О.С. Риск-менеджмент: учеб. Пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 278с.

9. Рыхтикова Н.А. Анализ и управление рисками организации: учеб.пособие/ -2-е изд. – М.: ФОРУМ, 2009. – 240с.

10. Тэпман Л.Н. Риски в экономике учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2002. – 197с.

11. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент. М.: Дашков и К. - 2004 г. – 245с.

12. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности. К. 2002. - С. 317

13. Чернова Г.В., Кудрявцева А.А. Управление рисками - М.: Проспект, 2009. – 160с.

14. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения // Маркетинг в России и за рубежом.– 2002. - №5. – С.73 – 83.

15. Романов В. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Деньги и кредит. - 2001. № 3

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2010 г.