Методы оценки конкурентных позиций фирмы

Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия       

1.1 Понятие конкурентоспособности фирмы и уровни конкурентоспособности

1.2 Методы оценки конкурентных позиций фирмы

1.3 Методы оценки конкурентоспособности торговой фирмы  

1.4 Анализ конкурентоспособности товара   

Глава 2 Анализ конкурентных позиций ООО «Колибри»        

2.1 Общая характеристика ООО «Колибри» 

2.2 Анализ ассортиментного состава компьютерного рынка   

2.3 Определение конкурентных позиций ООО «Колибри»       

2.4 Комплексный анализ конкурентоспособности ООО «Колибри» 

Глава 3 Пути повышения конкурентоспособности ООО «Колибри»

3.1 Способы повышения признания среди покупателей  

3.2 Стратегии повышения конкурентных позиций  

Заключение        

Список использованных источников     

Приложения

 

Введение

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке[1]. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности.

Цель дипломной работы – проведение оценки конкурентоспособности фирмы на примере ООО «Колибри» г. Брянска.

Исходя из целей дипломной работы требуется решить следующие задачи:

- определить понятие конкурентоспособности и факторы, влияющие на её состояние;

- изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

- провести анализ конкурентных преимуществ или недостатков фирмы по сравнению с другими участниками рынка компьютерных продаж;

-  выдать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Колибри».

 

 

Глава 1 Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности фирмы и уровни
конкурентоспособности

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ — одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ (в частности, Ю.В. Мишина, Г.Л. Азоева, В.Г. Юданова, П.И. Голубкова. А.В. Машко и т.д.). При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Так в учебнике по маркетингу под редакцией Мишина Ю.В. предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими»[13].

Данное Глуховым. А.В., определение, а именно: «конкурентоспособность означает способность предприятия (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию»[6], - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность.

В целом конкурентоспособность предприятияэто относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности

товара должны быть настолько очевидны потенциальному поку­пателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комп­лекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать осо­бенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют мате­риал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально не­развитой аудитории.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупате­лем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль терми­ном, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и так­тических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Кон­курентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирована на:

- понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос­пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи­зации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятийменеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейт­ральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком­паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос­пособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком­пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег­менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель­ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да­лекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде­нию) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем луч­ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на­нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско­рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен­ствования структур и систем, форм и методов управления считают­ся излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организаци­онных структур управления до систем внутрифирменного планиро­вания).

Доминирование в Российской Федерации (РФ) компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку­ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предпри­ятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными день­гами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде­лать свои производственные и управленческие системы «внешне ней­тральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленными их основными конкурен­тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси­мально заимствовать технические приемы, технологии, методы орга­низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ­лении качеством продукции, и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно­сти в РФ относятся:

- превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком­пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован­ного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а плано­мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби­телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать маркетинго – ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства бази­руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон­куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи­вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтяги­ваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специали­стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства,

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку­рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни­кает вопрос, если их предприятия имеют другие сравнительные пре­имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро­сы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентиро­ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство­вать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориенти­рованными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения органи­зации;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому глав­ная задача для нашего менеджмента на ближайший период — под­няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос­ти в широком смысле. Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей.

 Другие функции управления и производственные системы совершен­ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстроперестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гиб­кость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффек­тивность производственных систем определяется не столько внутрен­ними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптималь­ное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколь­ко внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга­низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Более того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи­руют усилия других служб.

Методы оценки конкурентных позиций фирмы

Конкурентные преимущества рассматриваются как основная часть стратегии фирмы в условиях рыночных отношений. Конкурентные преимущества есть те характеристики, свойства товаров или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими конкурентами.

Указанное превосходство является относительным и определенным по сравнению с основным конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

Рассмотрим методы оценки конкурентных позиций на основе осей «Ц - Ц» и «С - С» Ж.Ж. Ламбена (рис.1.1.).

 

Рис.1.1. Оси Ж.Ж.Ламбена

 

В данной схеме: С – соотношение себестоимости, анализируемого образца товара и приоритетного товара конкурента; Ц – соотношение цены анализируемого образца товара и приоритетного товара конкурента; «1» - точка соответствия себестоимости и цены товара приоритетного конкурента.

Рассмотрим точку А. Себестоимость товара в этой точке на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, а цена ниже на 10%. В данном случае считается, что цена товара определяется его качеством следовательно в точке А качество товара анализируемой фирмы чуть хуже, чем качество товара приоритетного конкурента. Тем не менее, в этой точке прибыль фирмы по анализируемому товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20% себестоимости – 10% цены).

Точки В, С и Д относятся к зоне убытков (по отношению к приоритетному конкуренту). В точке В убытки в размере 20%, в точке С 40%, в точке Д 20%. В точке В мы проиграли по цене и качеству, в точке С и по издержкам и по качеству, в точке Д по издержкам. В точке Е мы проиграли по себестоимости, но выиграли по цене. В точке А фирме целесообразно применить стратегию лидерства по издержкам. В точке Е фирма может применить как стратегию лидерства по издержкам, так и стратегию дифференциации (по качеству). В точке Е фирме целесообразно применить стратегию дифференциации.

В зависимости от конкретной ситуации при наличии конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из представленных на графике стратегий, главное, чтобы эта стратегия находилась правее и ниже границы безубыточности.

Инструментом сравнения конкурентных позиций фирмы отрасли является карта стратегических групп. Этот прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Компании одной стратегической группы могут иметь сходства друг с другом по следующим пунктам:

1) выпуск похожих изделий;

2) одинаковая степень вертикальной интеграции;

3) аналогичные услуги покупателям;

4) одинаковые каналы распределения;

5) одинаковые технологии;

6) одинаковая цена.

Алгоритм составления карты стратегических групп:

· устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой;

· наносятся все фирмы на карту с 2 переменными, по осям используются пары различных характеристик (рис.1.2):

 

Рис.1.2. Карта стратегических групп

 

· объединить фирмы, попавшие приблизительно в одно пространство, в одну стратегическую группу и нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которая по диаметру должна быть пропорциональна доле этой группы в общем объеме продаж.

Требования к переменным, служащим осями карты:

1. Переменные не должны быть коррелированны

2. Переменные должны показывать большие различия в позициях фирмы

3. Переменные не должны быть непрерывными

Анализ карты стратегических групп позволяет определить следующее:

· Какие движущие силы и конкурентные силы оказывают благоприятное воздействие на стратегические группы, а какие не благоприятные и могут ли фирмы попытаться перейти из одной группы в другую

· Связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных групп с их сильной или слабой стороной.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегии групп, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп значительно удаленных друг от друга, часто вообще не конкурируют между собой.