Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии «Тепловые сети» 2 страница

Рис. 1.1.3. Модель мотивации В. Врума

 

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)[22].

Ожидания результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или же из-за того, что работника не наделили достаточными полномочиями для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими[23].

Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы вознаграждений, учитывающей реальные потребности сотрудников. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если будут приложены необходимые для этого усилия. Кроме того, руководитель должен знать, как тот или иной подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ[24].

Основателем теории справедливости считается американский ученый Дж. С. Адамс, который провел значительные исследования мотивации труда в компании «General Electric». Согласно его теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других сотрудников, которые выполняют аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам[25].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (см. рис. 1.1.4.) фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения[26].

 

Рис. 1.1.4. Модель Портера - Лоулера

 

 

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Цифровые обозначения соответствуют нумерации переменных, приведенных в схеме.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, получаемого за результаты. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Удовлетворение (10) является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1); это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9) [27].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, и базируется на том, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации[28].

Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что рассмотренные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны – до сих пор пока не создано универсальной теории модели мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях, другие в других. Руководителям необходимо помнить, что мотивация – это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудников с учетом их персональных и профессиональных способностей. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста[29].

Основное назначение системы мотивации сотрудников заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач, т.е. соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами организации.

В силу показанной выше специфики управления человеческими ресурсами посредством разработки различных моделей мотивации, представляет собой особый вид управленческой деятельности, требующей  выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. При этом необходим творческий, а не механический подход к управлению людьми, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех управленческих решений[30]. 

 

1.2. Принципы формирования модели  мотивации труда персонала

 

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью не многим предприятиям удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности предприятия рядовых сотрудников и т. д.  В большинстве случаев причина подобных неудач состоит в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она создана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний - конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, руководители не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться индивидуально, с учетом его специфики и особенностей персонала[31].

Путь к эффективному управлению трудом человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им [32].

Мотивация относится к вечным проблемам любой организации. Человек не управляется только одними деньгами, но и бесплатно работать не будет. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать персонал на эффективную работу?»[33]

Мотивационное управление концентрируется:

1. на влиянии на состояние мотивации (степени установления совпадений внутренних качеств сотрудника с организацией, формировании его мотивов);

2. на чувстве собственного достоинства сотрудника (уважения как личности, чувстве значимости его для организации, ожиданий результатов от его трудовой деятельности);

3. на привидении мотивов в действие (обсуждение личных интересов и возможностей сотрудника);

4. на усилении мотивов;

5. на оценке работы и аттестации (пересмотр заработной платы, возможности карьерного роста, дополнительных выгод для сотрудника);

6. на удовлетворении более высоких потребностей персонала;

7. на обеспечении процесса мотивации[34].

Так для чего же используются знания трудовой мотивации персонала на предприятии?

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала организации более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:

1. Формирование кадрового состава.

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решают вопросы найма, расстановки и внутрипроизводственных перемещений сотрудников.

2. Организация труда.

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются следующие вопросы:

1)     Формирование рабочих команд.

2) Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками предприятия занимаемых рабочих мест:

• кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто - к сужению?

• от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?

3)  Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

3. Обучение и развитие.

Знание мотивационной структуры помогает лучше решать следующие вопросы в оценке карьерных ориентаций различных групп персонала, разработке и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответ­ствии с личными намерениями работников и целями организации, выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе:

· кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождению обучения с помощью организации, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени;

· какие именно формы и виды обучения — внутрифирменные или вне предприятия более предпочтительны для организации; на кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности.

4. Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом.

Особенности трудовых мотиваций позволяют лучше выявить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении, а именно:

· кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда и разрушительного конфликта в коллективе?

· чьи дремлющие лидерские данные позволяют руководству предприятия опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в многослойной структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать.[35]

Обладая такими знаниями, служба персонала и руководство предприятия могут наиболее точно выбирать не только денежные, но и другие формы и методы стимулирования желательного для организации трудового поведения различных работников; проектировать конкретные программы действий, которые нужно осуществлять для получения требуемого результата.

Мотивация деятельности человека или мотивационный цикл, представляет собой сложный процесс: от возникновения потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности (см. рис. 1.2.1.)[36].

 

 

 

 

Рис. 1.2.1.Схема процесса мотивации

При рассмотрении мотивационного процесса в управленческой деятельности стартовой точкой в нем является наличие неудовлетворенности в чем-то, что ориентирует человека на достижение своих целей, на удовлетворение потребностей[37].

Далее необходимо определить факторы, которые влияют на мотивацию – набор потребностей, инициирующие движение к целям, и нацелиться на создание чувства удовлетворенности и удовлетворения для сотрудника.

Потребности – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Из этого определения следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. Второй характеристикой является динамика потребностей, т.е. свойство угасать или развиваться[38].

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, которые выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в качестве компенсации за определенные действия. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулы – это своего рода призыв, который организация обращает к индивидуальным ценностям служащего, побуждая его учитывать ценности организации при принятии своих решений[39].

Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные (экономические), организационные, социальные, морально – психологические, а, следовательно, и мотивация работника может быть разделена на аналогичные виды (см. рис. 1.2.2.).

 

 

 

Рис. 1.2.2. Виды мотиваций к труду

 

Система мотивации труда в различных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества[40]. Методы, которые руководители различных предприятий используют для трудовой мотивации своего персонала, различны. В качестве примера в Приложении Б представлены некоторые, наиболее часто используемые способы мотивации персонала на предприятиях.

Критерием экономической мотивации является их включенность в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Экономическая мотивация может быть материальной и нематериальной. К материальной мотивации можно отнести повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии и т.д. [41]

Особо хотелось бы отметить особый вид материальной мотивации работников – заработную плату. Традиционно заработная плата в сознании работника психологически ассоциируется с признанием его авторитета в организации, косвенно выражает его социальный статус. Заработная плата- важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Зарплата является компенсацией за выполненную работу[42].

Через заработную плату работник оценивает свой вклад, свои успехи в достижение целей организации в сравнении с другими членами организации. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

Заработную плату любого сотрудника можно разделить на три части:

1. Выплачивается за выполнение должностных инструкций (может оцениваться и адекватно оплачиваться).

2. Выплачивается за выполнение установленных норм выработки, а также индексация относительно «стоимости жизни».

3. Премии – варьируются в зависимости от результатов, достигнутых работником за предшествующий период. Заинтересованный работник поймет, что эта часть может быть больше двух первых, вместе взятых[43].

Группа нематериальной мотивации связана с функционированием работников в производстве, это вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но «выдаваемое» работнику в неденежной форме. Это оплаченные путевки, подарки, продукция организации.

Организационная мотивация включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.[44] К этой же группе можно отнести и создание определенной организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей организации (как элементы здесь могут быть выступать организация труда, санитарно-гигиенические условия труда и др.). Особенностью данной группы является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности[45].

 Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне[46].

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами организации и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе руководителем[47].

Морально – психологическая мотивация – это вознаграждение, не имеющее денежного выражении, включающая следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это “что-то” должно получить имя своего создателя;

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей[48].

Для каждого предприятия социальная поддержка своих работников индивидуальная, но наиболее часто используемые такие, как: предоставление льгот сотрудникам при медицинском, санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом и др. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.)[49].

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для руководителей подразделений это может быть, например, предоставление страховки или персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Психологами замечено, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится предприятию дешевле, чем прямое материальное стимулирование[50].

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив)[51].

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта или признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужное время в нужном месте. Самые популярные методы отрицательной мотивации – штрафы, показательные увольнения, вынесение взысканий на основании положений Трудового кодекса России[52].

Нужно иметь в виду, что перечисленные экономические (материальные и нематериальные), организационные, морально - психологические  и социальные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после прошествии нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Естественно, что наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете, его поведения, его действий[53]. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность. А руководителя должно, прежде всего, интересовать, что является побудителем именно направленной деятельности сотрудников.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем[54]. Успех мотивации зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потребность появится вновь. Неудача приводит к поиску других, альтернативных средств достижения целей. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей ситуации с настоящей. Связь между мотивацией и исполнением желаний положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого. Однако с развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. И для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, так как потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека.

За потребностью следует побуждение, или как часто говорят, мотив. Именно предмет потребности – материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, - называется мотивом деятельности и несет в себе действительную характеристику потребностей. Поэтому анализ потребностей трансформируется в следующий этап – анализ побуждений или мотивов[55].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как необходимо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [56]. Следует заметить, что деятельность человека является полимотивированной, она подчас подчинена не одному, а нескольким мотивам [57].

Осуществляя свою деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразованию. Если же деятельность сотрудника или целеобразование в конкретных обстоятельствах невозможны, то соответствующий мотив остается потенциальным, он остается в форме готовности, в форме установки. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Таким образом, становится понятно, что мотивы побуждают к достижению целей[58].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать лишь несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно лишь предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и порой непредсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому[59].

Определяя мотивацию, как состояние личности, которое определяет степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации, ее можно охарактеризовать двумя составными элементами – деятельностью и направленностью.