Стратегическая ориентация маркетинга

Стремление увеличить объём продаж и рыночную долю ставят перед организацией множество проблем. Центральная из них – поиск приоритетов маркетинга, в наибольшей степени соответствующих состоянию и тенденциям развития маркетинговой среды, а также базирующихся на сильных сторонах деятельности организацию. Несмотря на динамичность внешних условий развития,  неизменной стратегической задачей маркетинга является обеспечение конкурентных преимуществ. Именно по этому центральным моментом в маркетинговой работе организации является разработка стратегии конкуренции, обеспечивающей данные преимущества.

Базовые стратегии конкуренции представлены на рис.1.

Рис. 1. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества.

 

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, когда экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Маркетинг организации, придерживающейся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на предложение недорогих, но качественных изделий массового потребления. Он требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции, большой доли на рынке, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик проводится за счет создания продукции с более совершенными техническими параметрами, качеством исполнения, на базе более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе низких цен.

Маркетинг, основанный на дифференциации, позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями и в тоже время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и высококачественного удовлетворения специфических потребностей.

Стратегия сегментации направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, нередко единственном сегменте рынка. Организация может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают ресурсы на всем рынке. Конкурентное преимущество создается путем дифференциации товаров с целью более полного удовлетворения нужд целевого рынка или достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, организация защищает себя от противодействий со стороны конкурентов, использующих другие стратегии конкуренции.

Стратегию сегментации используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких организаций часто становится причиной больших издержек на продвижение товаров. Маркетинг, ориентированный на определенный сегмент (сегменты) рынка, может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и возможностям потребителей. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров, необходимых потребителям выбранного сегмента.

Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, сосредотачивают усилия на поиски принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная задача – опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где к5онкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Нередко это является источником больших объемов продаж, но в 80 из 100 случаях заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, перспективы быть лидером на рынке не останавливают многие организации в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация бизнес - проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.  К таким организациям относятся, как правило, торговые фирмы, “не обремененные производством”. Они готовы к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров, рыночных сегментов или периодов своего развития. В качестве главного критерия выбора базовых стратегий используется оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей организации по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

 

Маркетинг и планирование

С увеличением динамики и сложности среды, окружающейпредприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия – снабжения, производства, финансов.

Процесс планирования маркетинга, как и планирования в целом, включает три логические и хронологические фазы:

1. работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды (анализ ситуации).

2. На этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3. В заключение определяются комбинации инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке, но независимо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж); создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой период времени, не следует смешивать его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планирования определяются следующие моменты:

§ Утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, сбыт рынка и т.д.);

§ Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, торговле) и об установлении «генеральной линии» для комплекса маркетинга;

§ распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

Программа маркетинга планируется гораздо более детально и точно: планируется применение инструментов маркетинга и их комбинирование в рамках маркетинг-микс.

Анализ ситуации.  Отправным пунктом планирования маркетинга является анализ текущего и будущего положения предприятия. От его результатов зависят постановку целей и выбор стратегий для достижения. При этом необходимо учитывать множество внешних и внутренних факторов.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ

Целевое стратегическое планирование основывается на данных полученных в ходе исследования рынка. На планирование влияют также философия и культура предприятия (рис.7.1)

РИС.2. Факторы, влияющие на планирование целей.

 

Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а всегда по взаимосвязи.

Можно выделить следующие виды связей между целями (рис.7.2.).

 

 

 

ц

 

	Цель 1

 

 

РИС.3. Связи между целями.

 

1. целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью).

2. Комплементарная связь, (достижение цели 1 облегчает достижение цели 2; например, имидж фирмы и объем сбыта).

3. Индифферентность (достижение одной цели не оказывает никакого влияния на достижение другой).

Существуют следующие категории целей:

§ высшие и подчиненные (например, цель может с точки зрения реализации высшей цели иметь характер средства; подчиненные цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций);

§ основные и побочные (весомость определяет приоритет);

§ классификация по содержанию целей (рыночные цели – влияние, сбыт, доля рынка; финансовые цели – прибыль, рентабельность; цели, связанные с продуктом и обществом, - качество социальная ответственность, обеспечение гарантий деятельности предприятия).

Ориентация только на прибыль как наиболее часто называемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены в зависимости от изменения условий среды или от философии руководства.

Основными функциями целей можно назвать следующие:

1) цели служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения;

2) представляют базу последующего контроля.

Для того чтобы оценить действенность и эффективность избранных стратегий и действий, необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать задание одного немецкого производителя автомобилей: «До конца 1995г. достичь на внутриевропейском рынке 15%-ой доли рынка». Однако для управления и координации процессов в различных областях деятельности предприятия такой общей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначное руководство к действию. Так, например, менеджер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе, сформулированную следующим образом:

а/ повысить уровень известности: до конца года 75% домохозяек должны знать продукт, созданный специально для определенных целей;  

б/ повысить количество пробных покупок: 30% всех домохозяек в тот же период времени должны попробовать новый продукт;

в/ повысить уровень верности марке: в течение того же срока 12% всех домохозяек должны стать постоянными покупательницами.

Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Другая проблема заключается в определении целевых конфликтов (противоречивых целей). Существуют следующие возможности решения этой проблемы:

a) в идеальном случае может удаться свести частичные конфликтующие цели в одну общую сверхцель (например, прибыль, затраты); подобную цель можно уже оптимизировать;

b) предприятие может пытаться взвесить относительные значения различных целей, после чего или уделить все внимание одной главной цели, пренебрегая остальными, или максимизировать одну цель, рассматривая другие как граничные условия.

 

Итак, при постановке целей необходимо, прежде всего, учитывать следующее:

- операциональное формулирование;

- достижение компромисса в целевых конфликтах;

- участие сотрудников в постановке целей.

 

Выбор стратегии. После установления целей в рамках планирования стратегий необходимо определить, как они должны быть достигнуты.

Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей (рис.4).

 

	Стратегический канал

 

Цель

РИС.4. Стратегический канал.

 

 

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описывания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

§ пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

§ знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

§ объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

§ способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

§ концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

§ первичная цель (сбыт, рентабельность);

§ отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

§ отношение к кооперации:

§ отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства);

§ отношение к инновации (инновативность, адаптация).

 

Некоторые возможные базисные стратегии рассмотрим более подробно. Все они в свое время находились в центре внимания специалистов и считались как бы «гарантией» успеха предприятия.