В городской больнице №8

В начале экспериментального исследования рассмотрим принципы проведения политики мотивации (как вида управленческого влияния менеджера) в городской больнице №8. В эксперименте принимало участие 100 человек: 10 мужчин и 90 женщин (такое число людей было взято для удобства подсчета результатов и представления их в виде процентов). Это коллектив всех 6-ти отделений больницы, который представлен врачами-ординаторами, старшими медсестрами (руководители), младшими и средними медработниками (подчиненные).

На начальном этапе исследования было проведено анкетирование всех сотрудников организации (приложения Б и В). В ходе анкетирования были получены следующие результаты. Анкетирование руководителей (старших медсестер и врачей), показало, что в организации существуют такие виды материального стимулирования работы (пункт 1):

а) выплаты за годы работы (стаж, в зависимости от приобретённой категории – 3-я, 2-я и 1-я);

б) премии за дополнительную работу;

в) премии к юбилею работника;

Следующим выяснилось (пункт 2), что работа связана со стажем, количеством часов работы, обязанностями и полномочиями.

В 3-м пункте анкеты было отмечено, что работника по службе продвигают за навыки в работе, работоспособность и стаж (что является приоритетным).

По 4-му пункту имел место переход медсестры из одного отделения с последующим её повышением в должности до старшей медсестры отделения.

По 5-му пункту (какие существуют льготы для семьи работника) утвердительными были ответы на подпункт б) - частично оплачиваемые путёвки и е) - бесплатно оказывается медицинская помощь и выдаются медикаменты, как сотрудникам, так и членам их семей.

В 6-ом пункте (может ли работник сам выбирать какие-нибудь льготы) все руководители указали на пункт б) - работник не может сам выбирать какие-либо льготы.

Из 7-го пункта выяснилось, что за результаты работы, похвалу подчинённые получают в виде благодарности в устной форме, в особых случаях её заносят в личное дело.

По 8-му пункту (делегируются ли какие-нибудь полномочия и права, и чем это мотивируется) был выбран подпункт г) - полномочия и права не делегируются в организации.

По 9-му пункту (осуществляется ли переподготовка кадров) был выбран ответ а) - да, поскольку ежегодно проводятся курсы повышения квалификации для старых работников и вновь прибывших.

Из 10-го пункта выяснилось, что никакие исследования в области мотивации не проводятся (ответ а).

 Из 11 пункта (создаётся ли на рабочих местах дух единой компании) был указан подпункт б) - на рабочих местах создаётся дух единой команды и каждому говорят, что он должен сделать, для чего и с кем; а в 12-м (обогащается ли однообразная работа творческими элементами) внимание было уделено подпункту в), где было также указано, что персонал постоянно проявляет творческую инициативу, т.е. организует беседы с пациентами, а так же лекции-конференции с сотрудниками.

В 13-м пункте (какие мероприятия организуются для работников) был выделен подпункт г) - официально ничего не проводится.

Результат опроса подчиненных несколько отличался от предыдущего. Это связано с большим количеством работников, своеобразием их мнений и, следовательно, разнообразием ответов на поставленные в анкете вопросы.

По пункту 1 (чем стимулируется работа в организации) все отметили подпункты а) - зарплатой, 50% человек – подпункт б) - льготами, и только 6% – подпункт в) - психологическими факторами.

По 2-му пункту (знаете ли вы, с чем связана ваша зарплата) все единогласно отметили подпункт б) – да и указали, что их зарплата связана конкретно с количеством рабочего времени.

По 3-му пункту (удовлетворяет ли вас льготы в организации) также произошло разделение: 60% отметило подпункт б) - льготы в больнице меня не устраивают, и 40% – подпункт а) - устраивают. Зато по 4-му пункту (знаете ли вы значимость вашей работы) все отметили подпункт а) - да.

По 5-му пункту (справедливо ли оценивают вашу работу руководители) 40% отметили подпункт в) - мою работу руководитель недооценивает и не даёт возможности раскрыться моему потенциалу, 50%человек – «когда как» (это подпункт г) и 10% – подпункт б) - нет, мою работу руководитель оценивает несправедливо.

В 6-ом пункте (какое вознаграждение вы хотели бы иметь за свою работу) все единогласно отметили подпункты г) - предоставление отгулов и д) - прибавка к зарплате.

 По 7-му пункту 30% отметила подпункт б) - на работе хочу быть независимой и самостоятельной, и 70% подпункт а) - желаю общаться и тесно сотрудничать с коллегами.

По 8-му пункту (желаете ли вы, чтобы вам предоставили больше прав и полномочий) 65% ответили «да, я желаю, чтобы мне предоставили больше прав и полномочий» (подпункт а).

По 9-му пункту (желали бы вы, чтобы в организации проводились культмассовые мероприятия) 40% отметили подпункт а) - мне бы хотелось, чтобы в больнице проводились культмассовые мероприятия, а 60% отметили подпункт в) - нет, не хотела бы, мотивировав это тем, что работа отнимает итак много времени.

По 10-му пункту (нравится ли вам работать в этой организации) 55% отметили подпункт а) - да мне нравится работать в больнице, 30% – подпункт в) - лучше было бы в другой организации, и 15% подпункт б) - нет, не нравится.

Таким образом, проведя данное исследование, можно сделать следующие выводы. Так, например, судя по ответам руководителей на поставленные в анкете вопросы, можно утверждать, что в данной организации руководством широко используются политика мотивации. Но, судя по ответам опрошенных подчиненных, эта политика недостаточно эффективна и требует некоторой доработки.

В приведенных ниже ситуациях раскрываются способы мотивационного воздействия на персонал организации. Примеры предлагаются как положительного, так и отрицательного характера.

Так, например, во время работы в одной из палат отделения был обнаружен разбитый градусник, который пропал несколько дней назад после выписки пациентки. Старшая медсестра сделала вывод о недобросовестности работы младшего медперсонала. Причину этой недобросовестности видела в том, что младшие медработники часто собирались возле постов палатных медсестёр и разговаривали. Для повышения эффективности работы, старшая медсестра решила убрать все стулья вокруг постов и оставить только два: по одному для каждой палатной медсестры. Также была убрана кушетка для осмотров, на которой персонал отдыхал в ночное время (т.к. в отделении отсутствует комната отдыха для медицинского персонала). Вывод старшей медсестры был правильным, но действия, которые она осуществляла для стимулирования рабочего процесса, были неверными, поскольку потребность в общении является жизненно важной для человека. Если лишить работника общения с другими сотрудниками, он замкнется в себе и это приведет к снижению работоспособности.

Так в результате этих действий весь медперсонал стал собираться теперь в буфете, и эффективность работы не увеличилась, а осталась на прежнем уровне. А так как возле постов не осталось стульев, то возникло ряд неудобств: пациентам приходится стоять во время врачебного осмотра, а палатным медсёстрам приходится также стоять, если кто-нибудь пишет за столом. Кроме того работникам приходится каждый вечер переносить кушетку на пост, а утром относить ее обратно.

Можно сделать вывод, что старшая медсестра, как руководитель, не правильно использовала понятие «мотивация» и не рассчитала последствия своих действий. Не был также учитан то факт, что мотивация – это процесс побуждения к работе для достижения целей организации, тем самым достигается удовлетворение собственных желаний персонала. Последнее соблюдено не было, а, следовательно, результат получился не тот, которого ожидал руководитель.

Несмотря на этот отрицательный пример, можно определить несколько положительных примеров успешного проведения политики мотивации, которую осуществляют в больнице.

Так, например, известно, что одним из способов мотивационной политики является материальное стимулирование, т.е. зарплата. Отсюда видим, что важным моментом для стимулирования работников является оплата рабочих часов в праздничные дни (Новый год, Рождество, 9 мая и т.д.) в двойном размере. Это побуждает людей, заинтересованных в увеличении зарплаты, выходить на работу (брать дежурства) в праздничные дни.

Следующим положительным примером, является наличие льгот при оказании медицинской помощи сотрудникам и членам их семей. То есть, если сотрудник больницы или член его семьи заболеет и ему нужна будет консультация врача, либо какие-нибудь медикаменты, то больница предоставит им эти услуги абсолютно бесплатно, либо по сниженной стоимости.

Самым актуальным аспектом при стимулировании работы в больнице является ориентация на такую потребность людей, как чувство уверенности и стабильности. И если сотрудник добросовестно относится к своим обязанностям и не нарушает трудовую дисциплину, то ему будет гарантирована стабильная работа и заработная плата. Кроме того идёт стаж работы, что является важным для людей, в дальнейшем рассчитывающих на пенсию. А тот факт, что по закону медработникам, работающим в условиях повышенной опасности (риск заражения инфекционным заболеванием) стаж считают как 2 года за 1 год фактической работы, также способствует привлечению новых молодых кадров на работу в больнице.

Ещё одним направлением в мотивационной политике труда является, как было сказано в теоретической части, вовлечение персонала в процесс управления. Это также имеет место и в процессе мотивации труда в больнице. Например, пациент, поступающий в отделение, должен соблюдать правила поведения в стационаре. А за соблюдением пациентом этих правил должна следить медицинская сестра. Она объясняет ему, что, когда и как он должен делать, как часто выполнять распоряжения врача. В случае несоблюдения правил пребывания в отделении она может сделать пациенту устное предупреждение либо написать рапорт. Кроме того, медсестра помогает пациенту и направляет его в действиях. Это так же является мотивирующим фактором.