2020-04-20
219
Благодаря подобным предположениям демократич- ный руководитель предпочитает такие механизмы вли- яния, которые апеллируют к потребностям более высо- кого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т. п.), и избегает на- вязывать подчиненным свою волю. Организация дея- тельности, предусмотренная в модели «Y», основывает- ся на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, мак- симального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, преж- де всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, ориен- тацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория «Y» воз- лагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, избравшее ошибочные ме- тоды организации и контроля.
Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор, по существу, описал прошлое и настоя- щее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», а в наши дни наступает эпоха стиля «Y», к; которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 1930-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ог- раничивать свою производительность и даж:е терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по рабо- те. Никакие угрозы и принуждения со стороны адми- нистрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изобража- ли поведение людей в организации, еще меньше они Отвечают реалиям экономики сегодня.
Почему же тогда почти 100 лет американские ме- неджеры придерживались в своей работе «Теории X»? По мнению Макгрегора, распространенность взглядов, основанных на теории «X», была обусловлена тем, что она, несомненно, объясняла некоторые особенности поведения людей. Более того, Макгрегор предположил, что эта теория удивительно точно соответствовала предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны были видеть источ- ник всех бед в лености и инертности работников, груп- повом эгоизме, нежелании сотрудничать.
Макгрегор подчеркивал, что менеджеры, придер- живающиеся подобных взглядов в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Эконо- мическая ситуация в мире изменилась, большинство рабочих удовлетворило свои материальные потребно- сти, резко повысился уровень их жизни и образова- ния. Следовательно, сегодня материальное поощрение нельзя рассматривать в качестве единственного сти- мула, побуждающего к более эффективной работе.
Теоретические воззрения Д. Макгрегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херц- берга. Так, например, в соответствии с теорией Мас- лоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Тео- рия X» как раз и описывает низшие потребности, а
«Теория Y» — высшие. Вместе с тем между ними есть и различия. Одно из самых характерных заключается в том, что теории Макгрегора не могут служить осно- вой для научного исследования, ибо носят сугубо реко- мендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, который проводит анализ реальной обстановки, опре- деляя состояние трудовой дисциплины, уровень дове- рительности в отношениях между менеджерами и ра- бочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей, и лишь после этого дает рекомендации: внедрять в компании стиль «Y», или оставить все как есть. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зави- симости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудни- ки нуждаются в более строгом контроле: к ним подхо- дит большая часть допущений, составляющих теорию
«X». Зрелые и независимые подчиненные не нужда- ются в столь жестком контроле, и допущения теории
«Y» относятся в первую очередь к ним.
• Шкала лидерского поведения
Р. Танненпацма и У. Шмидта
Современная социология организаций подчерки- вает отсутствие одного единственно правильного сти- ля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситу- ациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.
В 1958 г. американские ученые Роберт Танненба- ум и Уоррен Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода «шкалу руководства»6 , крайние точки которой обозначали:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающе- го максимум свободы при минимуме власти.
Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особен- ностей работников (рис. 1.2). Факторами, определяю- щими стиль управления, назывались:
• индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочте- ния в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;
• характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше сво- боды в тех случаях, когда они: 1) имеют относи- тельно высокую потребность в независимости;
2) готовы принять на себя ответственность за при- нимаемые решения; 3) сопротивляются неопреде- ленности; 4) заинтересованы в решении пробле- мы; 5) понимают цели организации; 6) обладают необходимыми знаниями и опытом; 7) привыкли участвовать в принятии решений;
• ситуационные факторы: тип организации, эффек- тивность рабочей группы, характер проблемы и ог- раниченность времени.
Рассмотрим более подробно каждый из названных типов поведения.
Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальник определяет проблему, рассматривает аль- тернативные варианты ее решения, выбирает один из них, а затем докладывает о принятом решении своим подчиненным, которые должны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель может прибег- нуть к принуждению.
|
берет на себя ответственность за определение пробле-
Рис. 1.2. Континуум управленческого поведения
мы и принятие решения. Однако он не просто объяв- ляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедить подчиненных согласиться с ним.
Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы. Руководитель, принимающий решения, ищет поддерж- ку своих идей, а потому предоставляет подчиненным возможность подробно ознакомиться с его идеями и намерениями.
Менеджер представляет пробное решение, кото- рое можно изменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемое решение. Ини- циатива определения и диагностики проблемы остает- ся за руководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Для того чтобы принять окончательное решение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает за реакциями тех людей, которых это решение затрагивает. На практике это обговаривается следующим образом: «Мне хотелось бы знать, что Вы думаете по поводу плана, который был разработан мной. Я приветствую Ваши искренние мысли по этому поводу, однако, окончательное реше- ние оставляю за собой».
Менеджер представляет проблему, рассматрива- ет предложения, принимает решение. Все предыду- щие модели предполагали, что руководитель выходит к своим подчиненным с уже готовым решением. В данном случае дела обстоят иначе: подчиненные имеют возможность первыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководите- ля — определить ее. Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и обществен- ного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит? Какие идеи имеются у Вас на этот счет?». Задача группы— расширить.представ- ления менеджера, предложив ему несколько возмож- ных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.
Менеджер определяет границы и просит группу принять решение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решения, а иногда и сам ста- новится ее членом. Однако прежде чем сделать это, он указывает, какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамках которых должно находиться принимаемое решение.
Менеджер позволяет группе принимать решения в определенных границах. Подобная ситуация характери- зует крайнюю степень групповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточно редко (например, в научно-исследовательских группах). Группа менеджеров или специалистов определяет про- блему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтер- нативные методы решения и выбирает из них один или несколько. Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются выше- стоящим руководством менеджера группы. Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации при- нятого решения, каким бы оно ни было.
В результате проведенных исследований Таннен- баум и Шмидт пришли к двум выводам:
• успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социаль- ного окружения);
• успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомя- нутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.
Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя явля- ются восприимчивость и гибкость в подходах к реше- нию проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считать- ся тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, опреде- ляющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.
В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили моди- фицированную модель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторы упоминали мно- гочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в окружающей их среде. В частно- сти, писали они: «Организации существуют и функци-
40 онируют не в вакууме, на них воздействуют изменения,
Глава История серологии менеджмента на Западе
происходящие в обществе [...]. (...) социальные измене- ния привели к тому, что (...) вопрос эффективного руко- водства еще более усложнился. (...) Сегодня менедже- ры имеют дело с наемными работниками, а не с подчиненными как в прошлом. Эти работники могут свободно критиковать любую организационную систе- му, ожидают, что с ними посоветуются, и они смогут повлиять на ход событий, поскольку многие организа- ции нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер имеет дело с весьма изменчивой окру- жающей средой. Реакцией на подобные воздействия внешней среды стало появление новых концепций уп- равления организацией»7.
- В новой модели Танненбаум и Шмидт учитывали влияние на стиль руководства внутренней среды орга- низации, а также внешней социальной среды. Если изначально менеджер рассматривался как основное действующее лицо, определявшее функции группы, ответственное за их выполнение, осуществлявшее контроль, а подчиненные — как индивиды, пользовав- шиеся властью исключительно по воле руководителя, то теперь подчеркивалось, что баланс во взаимоотно- шениях между менеджером и его подчиненными — а вернее, рядовыми сотрудниками — достигается путем прямого или опосредованного взаимодействия двух сторон. Новый континуум показывал, что степень сво- боды руководителя и рядового сотрудника все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий.
Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в груп- пе, как он принимает решения, на какой стиль руко- водства ориентируется, и определяет, к какой позиции на шкале его следует отнести. Если он принимает ре- шения единолично, то речь идет об авторитарном ли- дере; если он только обозначает границы недопусти- мого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободу действий, он — демократ.
