2020-04-20
195
роли профессора — преподаватель и наставник — пред- полагают разное отношение к студентам. Первая заклю- чается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.
Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отноше- ний. С коллегами у профессора складываются одни вза- имоотношения, с администрацией университета — Дру- гие, с редакторами журналов — третьи и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.
Проанализируем взаимоотношения, которые воз- никают между подчиненным и руководителем.
Будем говорить об организации и режиме труда. Одинаково ли действуют руководители, организуя про- цесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисципли- натором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописан- ные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.
|
|
|
Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руко- водитель, но модель поведения иная. Эта модель пред- почтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.
Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, опре- деления требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, уме- ния учитывать привходящие обстоятельства, ориента- ции на конечный результат, на инициативу и ответ- ственность, а не на присутствие на рабочем месте. В первой модели задания могут быть нечеткими, глав- ным становится присутствие на работе от и до, прояв- ление послушания и усердия. Такой руководитель боль- ше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте. Зная своего руководителя, подчиненные будут оп- ределенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководите- ля они станут ожидать строгой оценки качества продук-
16 Социология управления
ции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения ре- жима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, по- зволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.
|
|
|
Таким образом, руководитель-автократ контроли- рует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой — это детализированный контроль. А руко- водитель-демократ контролирует только «вход в систе- му», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.
Каковы ожидания подчиненных относительно оцен- ки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.
Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллек- тива перед вышестоящими, не будет подставлять подчи- ненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его. Еще одна роль руководителя — кормилец. Она со- впадает с функцией кормильца-мужа в ролевой струк- туре семьи. Глава семейства обязан заботиться о про- питании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она от-
носится к числу неформальных
Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачива- ется в срок. Оба условия и раньше, и сейчас выполнить очень непросто. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за ру- ководителем как за каменной стеной. Они могут про- стить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой — главной — функции, ему моменталь- но припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность. Ему могут сказать: если ты такой умный, почему мы такие бедные?
|
Глава Законы и модели организационного поведения
Если начальник не выполняет функцию кормиль- ца, он обязан компенсировать ее определенными льго- тами. Например, он может позволить своим подчинен- ным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.
Третья важная роль начальника — быть подчинен- ным. Начальник цеха является руководителем по отно- шению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если началь- ник цеха на хороршем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосред- ственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим началь- ством. А это очень важное чувство.
Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет та- кая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «по- плакаться в жилетку». Можно назвать роль ролью испо- ведника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность
что они в любой удобный момент подставят его.
Подставка — очень распространенная модель по- ведения в организации. Подчиненные подставляют друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т.д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимо- ходом, как бы невзначай, компрометирующую инфор-
|
|
|
мацию, не защитить его в нужное время.
Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных Одних они защища- ют, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементар- ной невоспитанности и недалекости.
Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпа- дать, мешать друг другу.
16*
В ролевом арсенале руководителя можно обнару- жить и такую роль, как компетентный человек. Началь- ник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Пословица
«Я — начальник, ты — дурак» подразумевает, что на- чальником может быть даже полный тупица. Быть глу- пее, необразованнее, некомпетентнее своих подчинен- ных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других. Стало быть, роли компетентного человека и душевного человека, заботящегося о подчи- ненных, являются взаимозаменимыми.
К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к тру- ду — это ролевая модель поведения. Человек проявля- ет свое отношение к работе через поведение и конк- ретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с по- стели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.
|
|
|
Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она скла- дывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и не- писаными.
Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изло- жению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные ин- струкции, но и множество учебников по менеджменту.
Подчиненный, например, не имеет права отказы- ваться от задания, которое ему дал начальник. У испол- нителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя.
Исполнительный человек должен вовремя прихо- дить на работу. Это вторая грань ролевой модели.
Отношение к труду может формироваться по раз- ным моделям. Одна модель строится на поговорке
«Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Рабо- та — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не работать» и т. д.). Ее можно назвать рабо- тофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.
В системе «руководитель — подчиненный» суще- ствует целый набор ролевых моделей, заданных органи- зационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее из- вестные — уже рассмотренные нами принцип едино- началия и принцип делегирования прав.
Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты име- ешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкрет- ному исполнителю только через его непосредственно- го руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указа- ния исполнителям, и второму не остается ничего дру- гого, как терпеть произвол.
Принцип единоначалия был введен для того, что- бы избежать противоречия между двумя начальника- ми. Чье задание ты должен выполнять? Непосред- ственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. По- этому в повседневной реальности постоянно возника- ют дисфункции и статусные несовместимости.
Как их исправлять? Директор должен вызвать на- чальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получает- ся, если задания не идут через непосредственного ру- ководителя? Директор на самом деле подставляет ваше- го руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несо- стоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.
|
манкировать служебными обязанностями и интриго- вать. Подчиненный может натравить одного начальни- ка на другого. Умный руководитель в этом случае по- ступает просто: он увольняет интригана.
Конкретные управленческие ситуации, столкнове- ния, разгул страстей, распекания начальника, грызня подчиненных, свары, конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления не- ких макромоделей. Например, начальник вошел в ла- бораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся. Он вышел, все занялись разговорами и сплетнями. Что это? Это микрособытие — одно из звеньев ролевой модели отношения к труду. Другой пример: о началь- нике распускают слухи, начальнику «скидываются» на день рождения, с начальником не общаются (директор готовит его увольнение). Что это? Это микрособытия модели отношения между руководителем и подчинен- ными.
Повседневная жизнь организации, как ткань ков- ра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должны постоянно на- дувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принима- ет позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.
Еще одна модель поведения — постоянно демонст- рировать свою нужность организации. Одни доказыва- ют, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную неза- менимость. Быть нужным организации, может быть все- го лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.
Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают вы- годными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслужен- ным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся. Распределяя задания, на- чальник проявляет свое отношение к подчиненным.
Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные, — будут заглядывать ему в рот и во всем потакать, ища очередной подачки. Молодые и нелюбимые превратят- ся в недоброжелателей.
Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения.
Таким образом, мы можем вывести еще одну зако- номерность.
В закрытом обществе ролевой набор узкий, в откры- том обществе ролевой набор широкий. Чем более от- крытым является общество, тем шире и разнообраз- нее набор ролей, предписанных одному статусу.
Чем крупнее организация, и чем больше в ней уров- ней управления, тем уже ролевой набор и беднее разно- образие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда следует об- ратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предпи- санный данному комплексу, и меньше писаных правил.
Служебная карьера
Служебную карьеру необходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людей в организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и по результатам этого поведе- ния для организации в целом. Являясь элементом или формой вертикальной мобильности, служебная карье- ра представляет собой самый яркий пример целера- ционального действия. Одновременно служебная ка- рьера— мощный рычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителя нужного ему результата.
Карьера — это: 1) индивидуально осознанные пози- ция и поведение, связанные с трудовым опытом и дея- тельностью на протяжении рабочей жизни человека;
2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе).
По сути, карьера представляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые пути самовы- ражения и удовлетворения трудом; поступательное про- движение по служебной лестнице в рамках организа- ционной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров возна- граждения, связанных с деятельностью работника.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей професси- ональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, професси- ональный рост, поддержка индивидуальных професси- ональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последо- вательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охва- тывает последовательную смену стадий развития ра- ботника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направляениях:
• вертикальное — именно с этим направлением ча- сто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зри- мо. Под вертикальным направлением карьеры по- нимается подъем на более высокую ступень струк- турной иерархии;
• горизонтальное — имеется в виду либо перемеще- ние в другую функциональную область деятельнос- ти, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального за- крепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере мож- но отнести также расширение или усложнение за- дач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное — данное направление наи- менее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под цен- тростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, пригла- шение работника на недоступные ему ранее ветре-
чи, совещания как формального, так и неформально- го характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главная задача планирования и реализации карь- еры заключается в обеспечении взаимодействия про- фессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:
1) достижение взаимосвязи целеполагания организа- ции и отдельного сотрудника;
2) обеспечение направленности планирования карь- еры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
3) обеспечение открытости процесса управления ка,- рьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых прак- тически нет возможностей для развития сотрудника;
5) повышение качества процесса планирования ка- рьеры;
6) формирование наглядных и воспринимаемых кри- териев служебного роста, используемых в конкрет- ных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения не- реалистичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, использова- ние которых могло бы удовлетворить количествен- ную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Как показывает практика, часто работники не зна- ют своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизон- тальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосроч- ный периоды, но и то, каких показателей он должен до- биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится
повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то на- нимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зави- сит успех его карьеры.
Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя счи- тать область деятельности, определенную работу, долж- ность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархи- ческой лестнице должностей, например:
• заниматься видом деятельности или иметь долж- ность, которые соответствуют самооценке и поэто- му доставляют моральное удовлетворение;
• получить работу или должность, соответствующие самооценке;
• выполнять работу или занимать должность, кото- рые усиливают возможности работника и разви- вают их;
• иметь работу или должность, которые носят твор- ческий характер;
• иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;
• иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.
В карьере работника можно выделить несколько этапов:
|
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период ра- ботник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспо- коить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются се- мьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.
Этап продвижения, как правило, длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накап- ливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, дости- жении более высокого статуса и еще большей незави- симости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период удовлетворению потребности в безопасности уделяется гораздо меньше внимания, усилия работника сосредоточены на вопросах, касаю- щихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работ- ник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетво- рены, его продолжает интересовать уровень оплаты тру- да, проявляется все больший интерес к другим источни- кам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций и облигаций).
|
точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится уве- личить и другие источники дохода, которые бы замени- ли заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном этапе карьера в дан- ной организации (виде деятельности) завершена. По- является возможность для самовыражения в других видах деятельности. Но финансовое положение и со- стояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.
Для того чтобы управлять карьерой, требуется бо- лее полное описание того, что происходит с людьми на различных ее этапах. С этой целью в организациях, за- интересованных в эффективном управлении карьерой проводятся специальные исследования.
Конфликтная вертикаль
Выше мы уже упоминали о существовании т.н. кон- фликтной вертикали. Суть этого явления состоит в сле- дующем: поскольку конкуренция за обладание ваканси- ей нарастает снизу вверх, постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том же направлении. Конфликты внизу быстротечны, а наверху более продол- жительны и имеют более сложный сценарий, с большим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являются одноходовыми и легче разрешаются. Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с инте- ресами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враж- дебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначно нежелательное, что его необходи- мо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко про- слеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и раз- деляющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти
482 подходы к эффективной организации опирались в боль-
шой степени на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рацио- нальной организационной структуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствую- щие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Значительное место проблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинула идею «конструктивного конфликта», признав тем самым, что конфликты следует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этом Фоллетт различала три типа разрешения конфлик- тов: «доминирование» — победу одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию» — наиболее кон- структивное примирение противоречий, при котором ни одна сторона ничем не жертвует, и обе стороны выиг- рывают.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфлик- та можно и должно избегать. Они признавали возмож- ность появления противоречий между целями отдель- ной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочия- ми и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассмат- ривали конфликт как признак неэффективной деятель- ности организации и плохого управления. По их мне- нию, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только воз- можны, но и могут иметь конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разреше- ния. Различия кажутся очень незначительными, что- бы побудить участников провести необходимые изме- нения. Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы. Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к сни- жению морали и сплоченности. Разрушаются коммуни-
кационные сети. Решения принимаются в условиях со- крытия или искажения информации и не обладают до- статочной мотивирующей силой. Организация распада- ется на глазах.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выпол- няемой работы. Развитие подобного конфликта сопро- вождается более активным обменом информацией, со- гласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но нельзя и совместить в существу- ющем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе организации, максимально полному выполнению пла- нов, реализации стратегий, проектов.
Таким образом, конфликт может быть функцио- нальным и вести к повышению эффективности орга- низации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личной удовлетворен- ности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы уп- равлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
В основе возникновения конфликтов могут лежать несколько причин:
1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2) взаимозависимость заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновения конфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленно на- рушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупная функция уделяет вни- мание в основном своей области специализации;
3) различия в целях. В этом случае ситуация характе- ризуется тем, что участвующие в ней стороны по- разному видят желаемое состояние объекта в бу- дущем;
4) различия в представлениях и ценностях;
5) различия в манере поведения и жизненном опыте;
6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая пе- редача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным работ- никам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обя- занности и функции всех сотрудников и подразде- лений.
Можно выделить пять уровней конфликта в орга- низации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутрилично- стныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.
Внутриличностныи конфликт происходит внутри индивида и часто является конфликтом целей или кон- фликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличност- ныи конфликт становится тогда, когда индивид выби- рает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между положи- тельным и отрицательным исходами конфликта, вос- приятием важности его источника.
Внутриличностныи конфликт приобретает харак- тер конфликта взглядов, когда индивид признает несо- стоятельность своих мыслей, представлений, ценнос- тей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации диском- форта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций це- лей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего в виде борьбы ру- ководителей за ограниченные ресурсы, капитал или ра- бочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт может также прояв- ляться и как столкновение личностей. Люди с различ-
ными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различают- ся в корне.
Индивиды, вступившие в межличностный конф- ликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются на сочетании двух переменных
«интерес к себе» и «интерес к другим».
Стиль, предполагающий уклонение от конфлик- та (низкие показатели по обеим переменным), связан с отсутствием личной настойчивости и желания коо- перироваться с другими в целях разрешения конф- ликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится найти нейтраль- ную позицию. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возмож- ность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнориро- вание несогласия может вызвать еще большее недо- вольство. При таком подходе к конфликту проигрыва- ют обе стороны.
Стиль разрешения конфликта силой или стиль принуждения характеризуется большой личной вов- леченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для приме- нения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаях такой стиль может помочь в достижении индивиду- альных целей. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, со- здает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Сотруднический стиль (отличается как высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). При та- ком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, ис- пользующие данный стиль, обычно обладают следую- щими характеристиками, Они:
• рассматривают конфликт как нормальное явление,
помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к принятию более творческогоу решения;
