II. Практический раздел

персоналом, ученые составили вопросник и схему ос- новного интервью. Включенные в него вопросы про- сматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Процедура одобрения инструментария и его совместная разработка суще- ственно снизили психологическое сопротивление ме- неджмента на стадии обсуждения научных результа- тов, В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциально- сти ответов респондентов.

Третья фаза — заключительный этап диагностики. Здесь сбор и анализ данных проводились по стандарт- ным правилам, принятым в социологии. В то же время процедура интерпретации данных отличалась специфич- ностью. Поскольку диагностика ориентировалась на до- стижение практического эффекта, интерпретация про- водилась посредством серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации данных и анализу выявленных проблем считалось решающим фактором, поскольку предполагалось, что результаты исследования будут использованы именно в этой орга- низации. Как правило, дискуссию с персоналом вел руководитель отдела компании, нацеливающий сотруд- ников на практическое использование результатов и участие в принятии решений.

В ходе исследования выяснилось, что никто из со- трудников компании никогда не сталкивался раньше с количественным анализом человеческих проблем, не читал статистических отчетов и не был обучен тому, как интерпретировать и решать проблемы, выявленные в процессе обобщения ответов респондентов. Ученые помогли менеджерам интерпретировать данные и глуб- же понять особенности поведения подчиненных.

Если диагноз является важным этапом процесса принятия решений, то его кульминацией служит вы- бор способа практических действий. Польза участия в этом процессе менеджеров состоит в том, что они по- могают ученым найти альтернативные интерпретацию или практическое решение, которые без них никогда не были бы увидены.

Для интерпретации данных ученые использовали современный арсенал знаний в области социологии, антропологии, психологии, статистики, в частности теорию игр, концепцию полевой неопределенности, теорию принятия риска. Разумеется, употреблять эти инструменты произвольно, кому как вздумается, было

бы неправильно. Поэтому степень применимости по- добных знаний к конкретным условиям устанавлива- ются  специальной экспериментальной процедурой.

Исследование завершилось стадией организаци- онного изменения. Научные результаты высветили для менеджмента те проблемы, на которых ему было необ- ходимо сконцентрировать свое внимание. Менедже- ры острее прочувствовали свою социальную ответ- ственность и сосредоточились не на деталях, а на принципиальных выводах исследования. Помогая ме- неджерам, специалисты превратились из обычных социальных ученых или социоинженеров в клиницис- тов, а само исследование переросло в процесс обуче- ния персонала.

И еще одно замечание. В начале своей карьеры видный специалист в области прикладной социологии В. Уайт участвовал в социоинженерном проекте, цель которого заключалась в разработке эффективных ме- тодов привлечения индустриальных рабочих к приня- тию решений посредством работы в совместных с менеджерами комитетах. Еще в 1940-е гг. он (совме- стно с другими титанами прикладной социологии — Д. Макгрегором, Р. Лайкертом и К. Арджирисом) дока- зал преимущества участия рабочих в              Однако идеи партисипативного менеджмента долгое время признавали в Америке лишь на словах: с ними соглашались, но ничего не делали для их практическо- го распространения.

Первыми серьезное внимание на партисипатив- ный менеджмент обратили японцы, которыми занялись научными изысканиями и практическими внедрения- ми в этой области. Американцы обратились к откры- тию Уайта лишь в 1970-е гг. и то только после одного прецедента, в ходе которого рабочие завода и члены местной общины предотвратили закрытие нерентабель- ного предприятия, выкупив и превратив его в коллек- тивную собственность. Естественно, что уровень уча- стия рядовых работников в управлении был здесь выше, нежели в частных компаниях.

С этого момента вопрос о собственности рабочих вышел за рамки академических дискуссий, став пред- метом широких публичных прений. Уайт предвидел возможности возникновения предприятий с коллектив- ной собственностью, поэтому успел провести диагно- стику на предприятии до перехода к новой форме организации, а затем повторил ее в процессе нововве-