II. Практический раздел

первый подход. Здесь считают, что социолог не дол- жен принимать управленческих решений: он лишь предлагает их, исходя из имеющихся в его распоряже- нии информации и профессионального опыта. Реше- ния принимаются администрацией, которая несет за них полную ответственность. Это не означает, что социолог стоит в стороне от происходящего или вовсе избавлен от ответственности, которая определяется его статусом и функциями в управленческой структуре организации. Однако его рекомендации носят, как правило, консультативный характер. В СССР домини- ровал и практиковался второй подход.

Методически процедура внедрения начинается с анализа проблемы. Социолог переводит проблемную ситуацию, сформулированную в терминах управления, на язык исследования- Затем он организует так назы- ваемый зондаж объекта исследования, который завер- шается созданием дескриптивной модели. Зондаж может показать, что проблемная ситуация выходит за рамки компетенции социолога, и ее должен решать другой специалист. В таком случае исследование пре- кращается. Иногда бывает так, что проблема является социологической, но не требует вмешательства, по- скольку через какое-то время исчезает сама собой. Третий случай — проблема социологична, но ее реше- ние зависит не от администрации, а от действий пра- вительства и общей обстановки в стране.

Таким образом, решения могут быть приняты уже на начальной стадии исследования. Однако их нельзя считать конструктивными. В классификации Г.С. Ба- тыгина они называются «решениями о решениях», выступая составной частью предварительной оценки ситуации и позволяя локализовать функцию социоло- га. В ситуациях, при которых укрепление дисциплины труда зависит от регулярности поставок сырья, а опти- мизация текучести кадров требует коренного улучше- ния условий труда, конструктивная функция социоло- гических рекомендаций не очень высока. Перечень производственных ситуаций, которые можно решить на уровне здравого смысла, не прибегая к помощи социолога, гораздо шире, чем думают руководители.

Если специалист убежден, что проблема социоло- гична, он приступает ко второму этапу внедрения — выяснению желаемого состояния объекта или постро- ению нормативной модели. Как бы ни было велико желание сделать все «но высшему разряду»,  необхо-

димо ориентироваться на реально достижимую цель. Приступая к работе, социологи зачастую не знают, какой цели они хотят достичь. Иногда смутно пред- ставляют ее и руководители. Неясность конечного результата приводит к появлению декларативных (и, как правило, малоценных) рекомендаций типа «улуч- шить», «повысить», «обратить внимание» и т. д. Иног- да заказчик точно знает, что он хочет от социолога, но его желания завышены.

Перевод проблемной ситуации на язык исследова- ния представляет собой определение расхождений между существующим и желаемым состояниями. По- добное расхождение составляет содержание пробле- мы прикладного исследования.

На стадии выявления проблемы необходимо по- строить прогноз изучаемого явления путем условно- го продолжения в будущее тенденций прошлого и на- стоящего. Прогноз отвечает на вопросы: в каком направлении пойдет развитие ситуации, и каков ве- роятный исход ситуации при сохранении существу- ющих тенденций.

Стихийное, ничем и никак не контролируемое протекание процесса обычно подчиняется закону нор- мального распределения. Если необходимо управлен- ческое вмешательство, то следует установить допусти- мые или приемлемые с точки зрения администрации отклонения норматива от реального положения, эмпи- рически зафиксированных значений. Величину допу- стимых отклонений и нормативный уровень процесса, например текучести кадров, определяют не только по соображениям здравого смысла, но и посредством специальных методик (математического моделирова- ния и экспертных оценок). Прогноз может быть сфор- мулирован не только в количественных (проценты), но и в качественных (больше, меньше) показателях.

Следующий этап — экспериментальная апробация решения, проводимая по правилам традиционного со- циального эксперимента. Внедрение принятого реше- ния может оказаться слишком трудоемким (затраты на его реализацию превысят полезный результат), либо вести к серьезным негативным последствиям. В таком случае следует отказаться от выдвинутого решения. Эксперимент может показать, что решение было оши- бочным и не устранило проблемы. Наконец, экспери- мент может продемонстрировать, что решение одной проблемы порождает «куст» новых, еще более серьез-

 

23 СОЦИОЛОГИЯ управления

 

 

II. Практический  раздел

ных, чем старые, проблем. Подобное явление и назы- вается вторичными последствиями нововведения. Поскольку ученый, эксперты и руководители не спо- собны предугадать всех последствий инноваций, луч- шим считается вариант, обеспечивающий наиболее благоприятное соотношение между качеством прини- маемого решения и вытекающим из него риском.

 

 

Глава 2

 

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ302

 

Управление персоналом, или кадровый менедж- мент, — особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов  руководства  людьми  на  предприятии. В предметную область этой дисциплины входит широ- кий круг вопросов, начиная с отбора и распределения, аттестации и продвижения работников, их обучения и адаптации, решения конфликтных ситуаций и создания благоприятного социально-психологического климата и заканчивая организационным планированием и строи- тельством, т. е. изменением самой организации с уче- том особенностей ее персонала.

В системе наук и научных дисциплин, составляю- щих внутридисциплинарную матрицу современного менеджмента, включая управление ресурсами и фи- нансами, пожалуй, нет более сложной, запутанной и противоречивой науки, чем управление персоналом. Сегодня признано, что управление людьми — цент- ральное направление деятельности менеджмента не- зависимо от масштабов и профиля организации. И та- кое признание, к которому человечество шло не одно тысячелетие, представляет собой, по существу, призна- ние глобальной роли в организации человеческого фак- тора. Именно человек, а не техника, здания или фи- нансы является в наши дни самым ценным, самым непредсказуемым, самым дефицитным и перспектив- ным ресурсом, который только можно себе вообразить. К тому же управление им — неимоверно сложный, по- чти не поддающийся программированию или рацио- нальному расчету вид искусства и род научной деятель- ности.

 

 

23*

 

 

707

 

 

История кадрового менеджмента