2020-04-20
121
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с систе- мой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуаци- онному контексту.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанно- стей (один раз в полгода, год), используемая для опре- деления перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), исполь- зуемая для построения кадрового прогноза, планиро- вания карьеры.
Основными подходами к оценке труда являются:
1. оценка результата (например, полученной при- были).
2. оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).
3. рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).
4. процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).
Методы оценки труда подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки.
Методы индивидуальной оценки
Оценочная анкета представляет собой стандарти- зированный набор вопросов или описаний. Оценива- ющий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анке- ты представляет собой сумму пометок.
Модификацией оценочной анкеты является срав- нительная анкета. Контролеры или специалисты по
II. Практический раздел
управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, распо- лагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлич- но» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описа- ния. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в ко- торой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важнос- ти оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок пред- ставляет собой бланк, в котором описываются решаю- щие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ- альных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих си- туаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оцен- ку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуа- ции соотносится с баллом по шкале.
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать пре- имущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шка- лами рейтинга поведенческих установок.
При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список опи- саний «правильного» и «неправильного» поведения ра- ботников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каж- дому оцениваемому работнику, в который вносит при- меры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, дава- емых руководителем, а не коллегами и подчиненными. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориенти- рован на фиксацию поступков. Для определения пове- дения работника в целом оценщик фиксирует на шка- ле количество случаев, когда работник вел себя тем или
782 иным образом.
Глава 2. Концепция управления персоналом
Методы групповой оценки.
Эти методы дают возможность провести сравне- ние эффективности работы сотрудников внутри груп- пы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это дос- таточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбира- ет следующих за ними и т. д.
Сравнение по парам делает классификацию про- ще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник ока- зывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд- нена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой ста- нет утомительной).
Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения335 . Например,
10% — неудовлетворительно;
20% — удовлетворительно;
40% — вполне удовлетворительно; 20% — хорошо;
10% — отлично
всего— 100 %
Единственное, что требуется от эксперта выпи- сать на каждую карточку фамилию работника и распре- делить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Одним из важных кадровых мероприятий являет- ся доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:
II. Практический раздел
• если оценка проводилась для целей личного раз- вития сотрудника, то ее результаты могут быть со- общены ему лично;
• если оценка проводилась для определения возна- граждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может пред- ставить ему результаты.
Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку, которая должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения ра- ботников, результативность деятельности которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Аттестация персонала
Оценка персонала является составляющей проце- дуры аттестации персонала — кадровых мероприя- тий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполня- емой деятельности. Термин «аттестация» происходит от латинского attestatio; словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квали- фикации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занима- емой должности или выполняемой работе. В норматив- ных актах последнего времени и специальной литера- туре по проблеме понятия «аттестация» и «оценка знаний» (деловая, комплексная) все чаще употребля- ются как синонимы. Причем, если аттестация тради- ционно связывается с проверкой деловых и личност- ных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.
Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадро- выми службами).
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда (направленной на
Глава Концепция управления персоналом
сопоставление содержания, качества и объема фактичес- кого труда с планируемым результатом труда, представ- ленным в технологических картах, планах и программах работы предприятия) и оценке персонала (позволяющей изучить степень подготовленности работника к выпол- нению именно того вида деятельности, которым он зани- мается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста).
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (осо- бенно, если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в промежутке между ежегодными формальными оценками проводят- ся неформальные собеседования, обсуждаются резуль- таты труда и текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательно контроль осуществ- ляется за вновь принятыми на работу и за сотрудника- ми, получившими новое назначение. Например, в ком- пании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или пе- ревода на другую должность336.
По форме проведения аттестация может осуществ- ляться в виде: квалификационного экзамена; собесе- дования; зачета; написания реферата; письменного или компьютерного тестирования; творческих отчетов; за- щиты научно-методической или опытно-эксперимен- тальной разработки и др.
Аттестация проводится в несколько этапов: подго- товка, собственно аттестация и подведение итогов. Под- готовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттеста- ционной комиссии, методика проведения аттеста- ции, план проведения аттестации, программа под- готовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• разработку специальной программы по подготов- ке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз, по но- вой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы
И т. д.).
Проведение аттестации предполагает, что:
• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) гото- вят отчеты;
• аттестуемые и руководители заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации заключается в: анализе кадровой информации, вводе и организа- ции использования персональной информации;
• подготовке рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждении результатов аттестации.
Выше мы уже говорили о том, что процедура атте- стации состоит из двух частей: оценки труда и оценки персонала. Соответственно и анализ результатов атте- стации предполагает два направления. Анализ оценки труда предполагает: (1) выявление работников, не удов- летворяющих стандартам труда; (2) выявление работни- ков, удовлетворяющих стандартам труда; (3) выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Входе оценки персонала (1) диагностируется уровень развития профессионально важных качеств;
(2) индивидуальные результаты сопоставляются со стан- дартными требованиями работы (по уровням и специ- фике должностей); (3) выявляются сотрудники с откло- няющимися от стандартов качествами; (4) оцениваются перспективы эффективной деятельности; (5) оценива- ется рост, ротация. Сведение и обработка данных про- водятся, как правило, по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: составляются срав- нительные таблицы эффективности работников; вы- деляются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); опреде- ляются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному продви- жению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Совершенствование системы управления персона- лом в компаниях, работающих в России, характеризу- ется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 6, построенной на основе зарубежных источников и оте- чественного опыта, даются характеристики примене- ния различных аттестацюнно-оценочных методов.
|
Таблица 6
Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты:
• внедрение новой техники, технологии, производ- ство современных товаров, рост коммуникацион- ных возможностей создают условия для ликвида- ции или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
мир превращается в «рынок без границ» с высо- ким уровнем конкуренции между странами. Стра- ны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они име- ют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быст- рые изменения в технологии и информатике тре- буют непрерывного же обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повы- шение на основе непрерывного обучения отдачи 787
от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.
Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для ра- ботодателя целями непрерывного обучения являются:
• организация и формирование персонала управле- ния;
• овладение умением определять: понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:
• поддержанию и повышению профессиональной квалификации;
• приобретению профессиональных знаний вне сфе- ры основной профессиональной деятельности;
• приобретению профессиональных знаний о по- ставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитию способностей в области планирования и организации производства.
Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресур- сов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:
• использовать результаты оценки труда и персона- ла, выявляющие проблемы, с которыми сталкива- ются работники;
• проанализировать план технического обновления;
• оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и универ- ситетов, приходящие на работу в организацию;
• продиагностировать средний уровень подготовлен- ности новых сотрудников.
Интерес к современным формам и методам обуче- ния персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие чело- веческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.
Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготов- ку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инстру- менте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американ- ских корпораций стало рассматривать затраты на обуче- ние как прибыльные капиталовложения, а отделы разви- тия персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни эконо- мический эффект от вложений в развитие персонала го- раздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в разви- тие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как пра- вило, программы внутрифирменной подготовки созда- ются специально для конкретного предприятия и ори- ентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представле- ния о технологии организационных изменений зафик- сированы в представлениях о консультационных тех- нологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:
— экспертный: предполагает возможность под- готовки программы развития организации, ре- шения каких-либо проблем, подготовки управ- ленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта337. Задача кон- сультанта состоит в проведении диагностики
и подготовке плана изменения ситуации. Кон- сультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к кон- кретной ситуации, сложившейся в организа- ции. Как правило, он может работать достаточ- но независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом ме- неджменте и т.д.);
— процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персона-
лом338 . В рамках процессуального консультиро- вания большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в пред- метной деятельности организации, но и суще- ствующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к пер- соналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект пред- полагаемых действий может быть создан и ре- ализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются до- полнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимо- действие с консультантом и возможностью ак- тивного участия в консультационном процессе.
С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):
Таблица 7
| Конкретизация потребности в обучении | Методобучения |
программы обучения
(тренинги 
креативности)
| Методы тренинга |
Программы
| Активная 
и  деятельность
с последующей рефлексией группового процесса (деловые
и ролевые игры, анализ проблем организации)
|
| Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов | Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые
проектирование корпоративной культуры
|
| Управленческая подготовка |  практические учебные деловые игры
|
| Подготовка к организационным инновациям | Организационно-мыслительные  разработка  анализ ситуацийорганизации
|
