Глава 2. Концепция управления персоналом

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проана- лизировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будуще- го, спрогнозированы и подготовлены проекты измене- ний, определены сроки и затраты.

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассмат- ривать обучение в неразрывной связи с развитием лич- ности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональ- ные навыки и умения, которыми он, быть может, рань- ше не обладал. На этой стадии от менеджера по персо- налу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супер- вайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся коопе- рации и взаимодействию друг с другом на специаль- ных лабораторных занятиях.

 

Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их ка- рьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступатель- ное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможно- стей и размеров вознаграждения, связанных с деятель- ностью работника». Процессная сущность карьеры от- ражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост». Мы уже говорили о служебной карьере, поэтому остановимся на ряде нерассмотренных нами ранее моментов.

Многообразие и сложность явления карьеры от- раж.аются и в многообразии ее видов, разнообразии

 

подходов к ее

дов карьеры можно

признаков,

ации. ДЛЯ классификации ви- множество различных ос-

териев (табл. 8).

Таблица 8

 

Критерии  классификации	Виды карьеры
Среда рассмотрения	—  профессиональная
	—
Направление движения	—  вертикальная
работника  в  структуре	—  горизонтальная
организации	—  центростремительная
	—  карьера  менеджера
Принадлежность	—  карьера  юриста
к определенной сфере	—           врача
профессиональной
деятельности	—  властная
	—  квалификационная
	—  статусная
Характер  происходящих	—  монетарная
изменений

 

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, на кото- ром этот сотрудник находится в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной дея- тельности, степень динамичности и главное — специ- фику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры представляет собой своеобразную точку на временной оси и не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, может не быть еще профессиона- лом в рамках профессии. Вот почему важно различать этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами развития про- фессионала различают:

— оптанта (фаза оптации). Человек озабочен воп- росами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хроно- логических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может,  поскольку возрас-

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналом

тные особенности задаются не только физио- логическими, но и многоаспектными условия- ми культуры;

— адепта (фаза адепта). Это человек, уже встав- ший на путь приверженности профессии и ос- ваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко- временный процесс (например, простой инст- руктаж);

— адаптанта (фаза адаптации, привыкания мо- лодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никог- да не подходит «как ключ к замку» к производ- ственной работе;

— интернала (фаза интернала). Опытный работ- ник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями,  признают товарищи по работе, по профессии;

— мастера (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи;

— авторитета (фаза авторитета, как и фаза ма- стерства, суммируется с последующей). Мас- тер своего дела — хорошо известный в профес- сиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, стране) человек. В зависимости от принятых в данной профессии форм аттеста- ции работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

— наставника (фаза наставничества). Авторитет- ный мастер своего дела «обрастает» единомыш- ленниками, перенимателями опыта, учениками. Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способ- ностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и долж-

ностного роста.

Перечень профессиональных и должностных по- зиций в организации (и вне ее), фиксирующий опти- мальное развитие профессионала для занятия им оп- ределенной позиции в организации, представляет собой   карьерограмму —  формализованное представле-

ние о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конк- ретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотруд- ник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов плани- рования, представлены в таблице 9.

 

Таблица 9

 

Субъект  планирования	Мероприятии по планированию карьеры
Сотрудник	• первичная ориентация и выбор профессии; • выбор               и должности; • ориентация в организации; • перспектив и проектирование роста; • реализация росту
Менеджер по персоналу	• оценка при приеме на работу; • определение на рабочее место; • оценка труда и потенциала сотрудников; • отбор в • дополнительная подготовка; • программы работы с резервом; • продвижение

 

Совершенно особым направлением современного кадрового менеджмента является разработка программ стимулирования труда. Дело в том, что в уважающих себя компаниях мотивация сотрудников всегда счита- лась одним из самых главных аспектов деятельности руководителей и менеджеров по персоналу. Что дви- жет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Вот лишь неполный пере- чень вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководству организации или предприятия при опре- делении заработной платы или установлении льгот.

Компания может предоставлять работнику достой- ную зарплату, солидный социальный пакет (оплачен- ные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплачен- ные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополни- тельное пенсионное страхование на предприятии; стра-

794 хование  от  несчастных  случаев;  страхование  по  дли-

 

 

Глава  Концепция управления персоналом

тельной нетрудоспособности; предоставление бесплат- ных стоянок для автомобилей; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образова- ния, профподготовке и переподготовке; участие в рас- пределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление работникам объектов отдыха и развле- чений; предоставление помощи при переезде на новое место работы) и привилегии, прилагающиеся к долж- ности (мобильные телефоны, личный секретарь, слу- жебная машина и т.д.). Однако значительное опере- жение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда все чаще приводит к снижению стимулирующей силы зарплаты.

Кроме материальных интересов, людьми профес- сиональными всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят строить свою карьеру сознательно, зани- маться любимым делом, получать реальные результа- ты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в со- циальной профессиональной среде, поэтому грамотная система стимулирования труда (под которой в боль- шинстве случаев понимается способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии), создающая у людей чувство уверенности и защищенности, способствующая укреплению их чув- ства самоуважения, мотивирующая их работать каче- ственно и добросовестно, во многом определяет эффек- тивность и успешность функционирования организации в целом.

 

• Развитие социальной среды организации