Глава 3. Поиск, отбор и напор персонала

групповые интервью могут проводиться как в структу- рированной, так и в неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью широко используется при отборе персонала, здесь существует ряд  проблем.  Первой  и  одной  из  наиболее  важных является то, что к интервью предъявляются те же тре- бования  валидности  и  надежности,  что  и  к другим процедурам  процесса  отбора.  Однако  исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых     интервью                               вызывают       сомнения. Основная  причина  такого  положения  вещей—то, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Во-первых, потому, что многие интер- вьюеры складывают свое мнение о респонденте в тече- ние первых 10 минут беседы. Если это происходит, то вся последующая поступающая информация  восприни-

мается невнимательно или игнорируется вовсе.

Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения. Имен- но они играют существенную для восприятия рес- пондента роль. Часто интервьюеры формируют сте- реотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируе- мым,' не оценивая их по действительным достоин- ствам и заслугам.

Встречаются случаи, когда многие проводящие бе- седу основывали мнение о кандидате на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

Другой проблемой является гало-эффект, который имеет место в том случае, если интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Так, например, можно легко пе- реоценить характеристики человека, имеющего при- ятную внешность, однако наличие последней не гаран- тирует того, что он станет хорошим работником.

Существует и проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Например, когда про- сто квалифицированный заявитель следует за выдаю- щимся претендентом на место, его характеристики, скорее всего,  покажутся проводящему беседу служа-

щему бледными. Это довольно невыгодная ситуация, поскольку в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, показавший- ся слабым по контраст».

Проблемы, описанные выше, могут быть частично преодолены путем тщательной подготовки к проведе- нию интервью, Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процес- са интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров. Основными умения- ми интервьюера являются: умение задавать вопросы; умение слышать, следить за поведением респондента и

«языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение. Интервьюеры должны быть эмоционально выдержанными людьми. Способностям к проведению интервью можно обучиться, а потому люди, ответственные за диагностическое интервьюирование, должны пройти серьезную и тщательную подготовку.

Существуют разнообразные приемы, помогающие следить за процессом интервьюирования.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться;  не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; зада- вать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следу- ет высказывать свое одобрение поощрительными воз- гласами.

Если необходимо остановить респондента, то сле- дует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; накло- ниться вперед и положить руки перед собой343.

Построение беседы требуется вести вокруг вопро- сов, которые являются важными критериями отбора. Время от времени необходимо менять тему разговора. Если интервьюеру удалось сделать это незаметно и ес- тественно, это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и поможет в установлении тако- го сложного элемента общения, как взаимопонимание. Однако, прежде чем сменить тему разговора, следует убедиться в том, что все сказанное не оставляет сомне- ний и не создает неверных впечатлений.

824

План проведения интервью должен содержать описание  конкретной  интересующей  работодателя

 

 

Глава  Поиск, отбор и набор персонала

информации, а также список вопросов, которые будет необходимо задать респонденту. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается, исходя из информации, никак не отно- сящейся к характеру предлагаемой работы.

Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являют- ся комфортность и ощущение безопасности. Если в организации не предусмотрено отдельной комнаты для проведения диагностических бесед, их следует устра- ивать в таком помещении, где другие заявители нахо- дятся вне зоны слышимости.

Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Не следует спорить с заявителями или унижать их. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение. Необходимо поощрять респон- дента рассказывать о себе. Однако в то же время интер- вьюер должен контролировать ход беседы и помнить, что основная цель интервью — получить только ту информа- цию, которая поможет принять решения об отборе.

Большинство специалистов не советуют делать де- тальных  записей  во  время  собеседования:  неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Одна- ко информация, полученная в процессе интервью, дол- жна быть записана сразу же после окончания беседы. Эффективность процесса интервьюирования сле- дует оценивать. Одним из методов оценивания являет- ся сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками  деятельности  нанятых  работников.  Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктив- ность»  конкретных интервьюеров,  равно как и всей

диагностической программы.

Решение следует принимать, только имея всю не- обходимую информацию. Некоторые заявители «рас- ходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, превратившись в сдержан- ность. Никогда не следует оценивать человека по пер- вому впечатлению.

Этап 5. Проверка рекомендаций.

При подаче заявления о приеме на работу кандида- тов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы

рекомендательное письмо оказалось полезным, оно дол- жно отвечать определенным требованиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество рабо- ты заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы оценить их; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомен- дательного письма должна соответствовать истине.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают метод, кото- рый может потенциально улучшить эффективность ре- комендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работода- теля, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти требования в порядке их важности. Затем посыла- ется запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, полученные от адресата, и оцен- ки необходимого уровня, выведенного жюри (требую- щиеся для выполнения предлагаемой работы).

Проверка рекомендательных писем может быть осу- ществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее рас- пространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на.пос- леднем месте работы. По большей части личные реко- мендации имеют ограниченную ценность, поскольку вряд ли претендент на вакантное место назовет тех людей, которые дадут ему негативную оценку. Контакты с пре- подавателями, обучавшими заявителя в школе, колледже или университете, также не всегда имеют большое зна- чение. Очевидно, что предыдущие работодатели стано- вятся наиболее часто используемым источником получе- ния объективной информации о новом сотруднике.

826

Часто проверка рекомендаций производится путем телефонных переговоров с бывшими начальниками. Однако многие организации не предоставляют ника- кой информации о своих бывших сотрудниках без письменных запросов. Объем и тип информации, ко- торая выдается потенциальным  работодателям, различ-

 

 

Глава  Поиск, отбор к набор персонала

ны в зависимости от организаций. По крайней мере таким образом можно проверить и уточнить данные, содержащиеся в заявлении. Однако многие работода- тели колеблются отвечать на вопросы о своих бывших сотрудниках, боясь быть втянутыми в судебные разби- рательства по обвинению в клевете.

В США на процесс проверки рекомендаций значи- тельно влияют правительственные распоряжения. Акт 1974 года запрещает правительственным учреждениям предоставлять другим организациям какую бы то ни было информацию о своих сотрудниках без разрешения заин- тересованного лица. Закон 1971 года требует, чтобы ча- стные организации давали претендентам доступ к инфор- мации, полученной о них. Также заявительдолжен быть поставлен в известность о том, что сведения о нем про- веряются. Именно поэтому подавляющее большинство бланков-заявлений о приеме на работу не содержит раз- дела, уполномочивающего будущего работодателя прове- рять рекомендации и подписанного заявителем.

Этап 6. Медицинское обследование.

Многие организации требуют, чтобы до приема на работу заявитель прошел предварительное медицинс- кое обследование. Это делается не только для того, что- бы определить годен ли человек для выполнения той или иной работы физически, но также и для того, чтобы понять способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбо- ра. Дороговизна подобного обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявите- лей просят заполнить медицинский вопросник. Если никаких серьезных проблем со здоровьем у них нет, то, как правило, само обследование не проводится.

Реабилитационный акт 1973 года заставил работо- дателей пересмотреть физические требования, предъяв- ляемые ко многим типам работ. Акт не запрещает про- водить медицинское освидетельствование заявителей. Однако он рекомендует работодателям проверять ис- ключительно те параметры здоровья, которые напрямую определяют способность претендентов выполнять кон- кретную работу, а также поощряет трудоустройство лю- дей-инвалидов.

Этап  7.  Принятие окончательного решения.

Последним этапом процесса отбора является вы- бор одного человека, который и принимается на рабо-

 

 

II. Практический раздел

ту. Очевидно, что к этой стадии подходит не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оцен- ку и выбрать наиболее высококвалифицированного ин- дивида. Если работа на предыдущих этапах была пра- вильной и добросовестной, шансы принять точное решение увеличиваются

Ответственность за принятие окончательного ре- шения ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организуют заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят пред- варительные интервью, тестирование и проверку ре- комендаций; устраивают медицинское освидетельство- вание. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегиру- ются руководителю того отдела, в котором есть вакан- тное место. Эта система позволяет освободить руко- водителя от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения, При такой системе менеджер отдела с ва- кантной позицией получает список из 3 — 5 квалифи- цированных специалистов. Затем, полагаясь на инфор- мацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие орга- низации оставляют окончательный выбор за руководи- телем отдела, но с условием одобрения высшими уп- равленческими уровнями.

Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих ра- ботников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компа- ниях  выбор  осуществляется  самим  владельцем.

Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллек- тива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабо- чуюгруппу.

Общая тенденция такова: хотя специалист по кад- рам вносит в процесс отбора существенный вклад влияние линейного руководителя не менее важно (ибо он знает работу, которую придется выполнять, более глубоко,  чем  кадровик).  Его участие  в  составлении