2020-04-20
187
ности, масштаба предприятия, его капитала, способа его формирования, характера соединения и соподчинения составных частей предприятия. Структура зависит от правовой сферы общества, потребностей самой корпо- рации, направления ее деятельности, целей и задач. К факторам, оказывающим влияние на корпоративную структуру, относятся также стратегия предприятия, кор- поративная культура, культурная среда общества, зона действия, стиль руководства и многое другое. Однако основным фактором, влияющим на построение струк- туры корпорации, является все же правовая среда, в которой действует корпорация.
Во всем мире предприятия, входящие в корпора- ции, существуют, как правило, в следующих юридичес- ких формах:
• акционерные общества открытого и закрытого ти- пов;
• общества с ограниченной ответственностью;
• коммандитные товарищества.
Кроме того, предприятия создают консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации; в этих случаях не происходит юридического объединения, но предприя- тия договариваются о совместных действиях по ряду параметров. Каждая из этих форм имеет свои преиму- щества и недостатки. Правильное использование пра- вовых форм позволяет экономить на издержках произ- водства, налоговых и иных платежах, формировать определенную корпоративную культуру. Соответствен- но, правовые формы способствуют созданию горизон- тальных и коммуникативных связей.
|
|
|
Самой распространенной правовой формой кор- порации является, пожалуй, акционерное общество. В акционерном обществе уставный капитал делится на определенное количество акций, распределяемых меж- ду акционерами. Участники общества несут при этом ответственность по его обязательствам только в преде- лах суммы принадлежащих им акций. Акционерные общества бывают двух видов: открытые и закрытые. Отличие открытого акционерного общества от закры- того состоит в том, что владельцы акций первого могут свободно распоряжаться ими по своему усмотрению, не ставя других акционеров в известность о своих действиях. Акции закрытого акционерного общества распространяются, как правило, среди ограниченного числа участников, их передача, продажа и тому подоб- ные действия должны быть одобрены другими акцио-
нерами. При этом акционеры закрытого общества име- ют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другим акционером.
Управление акционерным обществом осуществля- ет собрание акционеров. Деятельность его протекает при помощи нанятых менеджеров. Создание корпора- ции в форме акционерного общества позволяет точно установить права владения, участия в деятельности и распоряжения, дает возможность рыночной оценки стоимости фирмы. Акционерная форма предприятия облегчает привлечение инвестиций. С другой стороны, иногда владение акциями компании дает лишь чисто номинальное право управления. Кроме того, в откры- тых акционерных обществах всегда существует угроза их поглощения путем скупки акций.
|
|
|
Другой не менее распространенной формой, ис- пользуемой при создании корпораций, является обще- ство с ограниченной ответственностью, управление которым осуществляет собрание учредителей. В отли- чие от акционерного общества общество с ограничен- ной ответственностью подразумевает участие учреди- телей в хозяйственной деятельности предприятия. Общества с ограниченной ответственностью создают- ся, как правило, для самостоятельных структурных подразделений корпорации, призванных решать опре- деленные проблемы. Здесь не так важна публичность и открытость фирмы, решающее значение приобрета- ют вопросы ограничения рисков. С другой стороны, гораздо сложнее становится привлекать ресурсы, не- обходимые для осуществления проектов. Эта проблема часто решается путем кредитов головной фирмы до- черним предприятиям.
В Европе распространенной формой корпоратив- ных предприятий является коммандитное товарище- ство. В данной юридической форме участники делятся на полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Полные товарищи несут полную ответственность по обязательствам предприятия, в том числе и своим иму- ществом. Вкладчики несут ответственность только в пределах своих вкладов. Такая форма деятельности используется в европейских государствах для голов- ных предприятий корпораций и фирм, работающих в сферах, где необходимо поддерживать высокий статус. Сфера деятельности подобных форм: страхование, по- средническая деятельность, консалтинг. Недостатком являются сложность управления из-за значительных
государственных ограничений деятельности и высокий уровень рисков.
Консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации и конгломераты зачастую носят временный характер и создаются для достижения конкретной цели, напри- мер, во имя внедрения на рынок нового продукта или технологии. Отличительная особенность данной фор- мы сотрудничества — сохраняющаяся независимость организаций. В таких случаях объединение бывает добровольным и не приводит к созданию нового юри- дического лица. Предприятия, входящие в подобные объединения, сохраняют полную хозяйственную не- зависимость.
Консорциумы — это временные на основе общего соглашения объединения компаний для осуществления совместного капиталовложения, целью которого может служить, например, разработка и внедрение на рынок новой технологии. Члены консорциума несут солидар- ную ответственность по обязательствам объединения. В настоящее время консорциумы часто создаются для проведения фундаментальных исследований в области высоких и перспективных технологий. Консорциумы не препятствуют своим участникам вести борьбу за рын- ки- Картели —г это соглашения между крупными про- изводителями однородной продукции об объемах про- изводства, разделении рынков сбыта, цене, объемах продаж и т. п., часто заключаемые в негласной форме. Подобные соглашения преследуют цель избежать ост- рой борьбы за рынки сбыта и связанных с ней потерь для всех предприятий. Таким образом, предприятия из- бегают войны цен. Основным недостатком картелей яв- ляются монополизация рынка и могущий последовать за этим застой в развитии, внедрении инноваций.
Синдикат — это объединение близких по профилю фирм, создаваемое с целью организации коллективного сбыта продукции через сбытовую сеть одного из учас- тников. Синдикат используется тогда, когда возможно-
|
|
|
сти сбыта одного из участников не могут покрыть по- требностей рынка, а конкуренты не имеют в регионе достаточно развитой собственной сети. Он позволяет ох- ватить большой рынок, быстрее и дешевле доставить продукцию потребителям. Ассоциация представляет со- бой наиболее мягкую форму слияния, при которой фир-
мы сохраняют свою самостоятельность и независимость, и определяется как объединение с целью сотрудниче- ства в определенных областях. В отличие от ассоциа-
ции конгломерат — более жесткая форма объединения предприятий, которые, однако, сохраняют свою неза- висимость и децентрализованное управление, посколь- ку действуют в разных секторах рынка, в различных сферах и направлениях. Такие слияния происходят довольно часто, но, как показывает практика, долго не существуют. В конгломератах фирмы не имеют проч- ных технологических и торговых связей, что является существенным недостатком, ибо затрудняет управле- ние и координацию деятельности фирм. Поэтому боль- шинство конгломератов либо разваливается, либо из- бавляется от каких-либо частей, концентрируясь на одной или нескольких сферах деятельности.
Помимо мягких форм объединения существуют и более «плотные» формы интеграции. Кроме того, пред- приятия, входящие в одну корпорацию, могут иметь различные правовые формы. Вот почему большинство корпораций мира существует в форме концерна или объединения предприятий, связанных общностью ин- тересов, технологий, капитала, договорами, участием в совместной деятельности. Предприятия, входящие в кон- церн, сохраняют свою хозяйственную самостоятель- ность на оперативном уровне и остаются юридически- ми лицами, однако теряют независимость, подчиняясь общей стратегии либо командам из головного офиса. В отличие от мягких форм сотрудничества концерн имеет централизованное управление. Здесь выстраива- ется структура хозяйственного подчинения. Как прави- ло, предприятия, входящие в концерн, сосредоточива- ются вокруг одной головной фирмы, в качестве которой выступает либо финансовый институт, либо одно из звеньев технологической цепочки. В большинстве слу- чаев концерны преобразуются со временем в холдинги. Холдинг — это корпорация, состоящая из головного предприятия, сосредоточившего в своих руках конт- рольные пакеты акций и долей дочерних фирм с целью контроля и управления ими. Холдинговой компанией считается компания независимо от ее организационно- правовой формы, в состав активов которой входят ак- ции других компаний. Материнские фирмы обеспе- чивают себе контроль за деятельностью дочерних организаций. Дочерние предприятия осуществляют са- мостоятельную хозяйственную деятельность. Как прави- ло, головное предприятие холдинга не ведет самосоятель- ной хозяйственной деятельности. В некоторых случаях оно осуществляет только права владения и распоряже-
|
|
|
954
ния принадлежащими ему акциями. Однако, особенно в последнее время, головное предприятие холдинга сосре- доточивает в своих руках стратегическое управление корпорацией. Преимущество холдингов сотоит в одно- временной консолидации финансов, исследовательской деятельности ря'да отделов и свободном оперативном уп- равлении фирмами на местах.
В России получает распространение и такая органи- зационная форма объединения предприятий, как финан- сово-промышленнаягруппа (ФПГ) —зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независи- мых предприятий, финансовых и инвестиционных уч- реждений, объединение материальных ресурсов и капи- тала которых проведено на условиях «Положения о ФПГ и порядке их создания». Головной организацией ФПГ может быть как промышленное предприятие, так И банк или инвестиционный институт. ФПГ отличают следую- щие особенности: целенаправленная концентрация ре- сурсов, перекрестное владение акциями, привлечение долгосрочных инвестиций, совместная организация мар- кетинга, высокая степень управленческой автономии и в то же время совместное решение крупных проблем. ФПГ призваны решать проблемы концентрации ресурсов и мобильного управления ими.
Помимо определенных правовых форм предприятий, входящих в корпорацию, каждое объединение выстраи- вает свою организационную структуру. Большое влия- ние на структуру корпорации оказывает масштаб фир- мы и рынки, на которых она действует. Так, исследования Боннского института экономики позволили выявить за- висимость между диверсификацией, рентабельностью и организационными структурами (см. рис. 6.7).
Диверсификация
|
и вида организационной структуры
Профессор Карус определяет зависимость струк- туры корпорации от количества предприятий, входя- щих в корпорацию, и количества выпускаемых про- дуктов следующим образом: при росте количества предприятий и продуктов организационная структу- ра корпорации изменяется от функциональной через дивизиональную и стратегический холдинг—к фи- нансовому холдингу. Последний подразумевается как структура для аккумулирования и маневрирования ресурсами, в первую очередь финансовыми, создан- ная с целью осуществления инвестиций и проведе- ния инноваций (см. рис. 6.8).
Количество предприятий
Рис, 6.8. Смена организационно-структурных форм при росте корпорации
Профессор Виссема приводит следующий порядок смены организационных форм корпорации в зависимо- сти от динамизма и дифференциации продуктов и рын- ка и степени функционального динамизма и синергии. При увеличении первого параметра и уменьшении вто- рого корпорация приобретает следующую структуру: сначала предприятие имеет функциональную структу- ру, которая сменяется функциональной организацией с продуктовыми группами, потом выделяются сбытовые подразделения. Затем организация приобретает матрич- ную на смену которой приходят самостоя-
856 тельные подразделения с центральным аппаратом. Сле-
дующим этапом является структура подразделений с де- централизованным аппаратом. При малой степени си- нергетических связей и функционального динамизма и значительной дифференциации продуктов и рынков корпорация вырождается в конгломерат.
Современный корпоративный менеджмент и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низше- го и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры. На уровне материнского предприятия, го- ловного предприятия холдинга обычно сосредоточива- ются функции, являющиеся специфическими для объе- динений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление каче- ством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами416 , управление рисками.
Сегодня корпорация перестала носить чисто ком- мерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. Изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что последние стали выполнять также социально-экономическую и обще- ственно-политическую нагрузки. В связи с этим изме- нились и направленность корпораций, построение фир- мами целей, определение миссии и стратегии. Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся дале- ко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается идея о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для решения других, социально-экономических, общественных и психологи- ческих, задач. Основными задачами предприятий явля- ются удовлетворение потребностей потребителей, повы- шение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.
Подводя итоги, отметим, что корпоративный менедж- мент занимает в системе современного управления со- вершенно особое место и является средством горизон- тального управления, взаимодействия разрозненных функций частного капитала и государственной власти, корпораций и общества. При этом корпорации должны учитывать основные тенденции развития общества, ми- ровой экономики и политики и оптимизировать, в связи с этим, собственную структуру, внедрять смешанные формы, повышать их гибкость и коммуникативность.
Управление проектами
Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повсед- невной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квар- тире, проведение исследований, все эти виды деятель- ности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:
1)они направлены на достижение конкретных це- лей или получение определенных результатов. Имен- но эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реали- зации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Обычно проект предполагает целый ком- плекс взаимосвязанных целей;
2)они включают в себя координированное выпол- нение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много- численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, тех- нологические зависимости), в других случаях они име- ют более тонкую природу. Некоторые промежуточные не могут быть реализованы, пока не завершены дру- гие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается син- хронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного заду- маться над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, тре- бующую особых подходов к управлению;
3)oни имеют ограниченную протяженность во вре- мени, определенные начало и конец. Проекты выполня- ются в течение конкретного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направ- лена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, пока- зывающие время начала и окончания заданий, входя- щих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно- кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели- чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чис-
том виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное произ- водство. Как система деятельности проекта существу- ет ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую про- ект становится основной формой деятельности фирмы;
4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту.
Как известно, термин проект происходит от латин- ского слова projectus, что в переводе означает «брошен- ный вперед». Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертыва- ния, предсказания его будущего состояния. Российская ассоциация управления проектами определяет проект как
«ограниченное во времени целенаправленное изменение ртдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприя- тий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциа- ции управления проектами дает определение проекту как временному предприятию, предназначенному для созда- ния уникальных продуктов или услуг. «Временное» озна- чает, что у любого проекта есть начало и конец, когда достигаются поставленные цели, либо возникает пони- мание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уни- кальность результатов предполагает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные офици- альные источники трактуют понятие проект по-разно- му, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией это- го комплекса на достижение определенных целей и ог- раничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный ком-
плекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполне- ние которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материаль- ных и трудовых ресурсов. При атом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.
Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в од- ной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из «работ» может считаться установка сборщи- ком фары. Эта «работа» в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина- ем рассматривать исполнение этой работы как отдель- ную задачу, она сама превращается в комплекс. Одна- ко если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделиро- вать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных ра- бот, направленных на решение оригинальной задачи.
В современной деловой при стремительном развитии техники, технологии и организации производ- ства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед ме- неджером оригинальных задач фактически стало обыч- ной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключитель- но научно-исследовательские и опытно-конструкторс- кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономи- ческими и даже социальными проектами.
История методик управления проектами насчиты- вает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существу- ют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, ког- да проводили военные операции. Современные мето-
960 ды управления проектами уходят корнями в 50-е годы
