Антикризисное рравление

Антикризисное управление— термин, весьма «по- пулярный» в современной деловой России. Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появле- ния кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества пред- приятий, находящихся на грани банкротства. Считает- ся, что кризис ряда предприятий418 — нормальное яв- ление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие, а не соответствующие «окружающей среде», либо приспо- сабливаются и используют свои сильные стороны, либо исчезают. В Японии, например, ежемесячно прекраща- ют свою деятельность на рынке около трех тысяч ма- лых и средних предприятий; примерно столько же по- является новых. В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее коли-

 

 

Практический раздел

чество дел о банкротстве. Можно сказать, что разра- ботка теории антикризисного управления— это заказ практики, причем потребность в антикризисном управ- лении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках запад- ных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, по- зволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кри- зиса.

Вместе с тем определение этого понятия расплыв- чато: в литературе не фиксируются характерные от- личия  антикризисного   и   обычного  управления. В одних случаях иод ним понимают управление орга- низацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризис- ного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкрот- ства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприя- тия становится печальным, а перспектива банкрот- ства —- реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ран- них стадиях ее возникновения и акцентируют внима- ние только на «лечение» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А. Уткин пишет в своей книге «Справочник кризис- ного управляющего»: «Подобный подход— это все равно что  «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении— обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут Иметь постоянный стабильный характер. При таком подхо- де речи о банкротстве просто не должно быть, по- скольку управленческий механизм устранения воз- никающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер». Некоторые ав- торы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, аб- солютно забывая про собственно методы антикризис- ного управления.

Западноевропейские экономисты определяют ан- тикризисный менеджмент как деятельность, необхо- димую для преодоления состояния, угрожающего су- ществованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности приме- нения средств и методов, необходимых для преодоле- ния угрожающей существованию предприятия ситу- ации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчер- кнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяютщих сообщить о при- ближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является систем- ный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприя- тий — от предварительной диагностики кризиса до ме- тодов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является определение анти- кризисного управления, данное профессором А.Г. Гряз- новой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Анти- кризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устра- нение неблагоприятных для бизнеса явлений посред- ством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предпри- ятии специальной программы, имеющей стратеги- ческий характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в ос- новном на  собственные  ресурсы».

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

• ранняя диагностика кризисных явлений в финан-

• совой деятельности предприятия;

• срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые со- путствующие ему явления.  Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем

 

 

Практический  раздел

большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

• адекватность реагирования  предприятия  на сте- пень реальной угрозы его финансовому равнове- сию: используемая система механизмов по нейт- рализации  угрозы  банкротства  в  подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия,  в  противном  случае  или  не  будет достигнут ожидаемый эффект  (если действие ме- ханизмов недостаточно),  или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы  (если дей- ствие механизма избыточно);

• полная реализация внутренних возможностей вы- хода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и дей- ствий в рамках острого кризиса как «реактивный ан- тикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) ан- тикризисный менеджмент» или «антиципативный (опе- режающий) антикризисный менеджмент». Из-за пря- мого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части «реактивно- го антикризисного менеджмента» как, к примеру, до- стижение определенного уровня ликвидации или до- ходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями. Эта целенаправленность, а также нехватка времени.существенно усложняют разработ- ку взвешенной антикризисной концепции, а также пе- реосмысление прежних целей и норм. ((Реактивный антикризисный менеджмент» можно охарактеризо- вать как планирование и внедрение основанных на не- большом количестве критериев мероприятий, целью которых является восстановление прежнего, докризис- ного состояния. В противоположность этому ((антици- пативный антикризисный менеджмент» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработ- ки конкретных мероприятий. Антиципативные отноше- ния понимаются как долгосрочные задачи менеджмен- та, охватывающие все области предприятия.

В  самом  начале,  еще до  разработки  концепции

970  преодоления  кризиса,  ответственные лица  (собствен-

ники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпеча- ток на весь ход антикризисных мероприятий. Суще- ствуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохра- нение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных инди- видуумов  или  коллективов  потерю  суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса от- ветственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная раз- работка мероприятий по восстановлению докри- зисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное  на  новое: здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволю- ционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установлен- ных целей, правил. Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кри- зис, рассматриваются в позитивном ключе. В каче- стве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые от- ношения.

Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться  на  плаву,  показывает,  что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые ан- тикризисные шаги, такие, как  .снижение  издержек,  по- вышение эффективности управления персоналом, реор- ганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми  предприятиями.  Другие  методы,  та- кие, как привлечение заемных  средств  для  финансиро- вания  реструктуризации  или  разукрупнение  предприя- тия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и  неудач- ные примеры их применения.

Как правило, программы антикризисного органи- зационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление  финансовой  устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длитель- ном  периоде.

 

 

II. Практический раздел

В рамках первого этапа должно происходить уст- ранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лиш- них» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зре- ния обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут  быть получены,  если  предприятие  переживет кризис. На следующем этапе должно произойти мак- симально быстрое и радикальное снижение неэффек- тивных расходов.

Добившись временного восстановления финансо- вой устойчивости предприятия путем продажи «лиш- них» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличе- нию денежного потока от основной деятельности пред- приятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий ан- тикризисный управляющий должен серьезно исследо- вать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предпри- ятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются сред- ства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследова- ния и составляется комплекс мер антикризисного мар- кетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «што- панью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувя- занных и взаимообусловленных действий, охватываю- щих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных пре- образованиях рассчитывать трудно. Устойчивая при- быль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью про- изводственных и хозяйственных факторов, определя- ющих успешность деятельности предприятия.

 

В заключение хочется отметить, что рассмотрен-

972  ные нами аспекты и направления современного менед-

жмента являются далеко не единственными (но, несом- ненно, основными), осуществляемыми сегодня в орга- низациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, кото- рыми должен владеть успешный и эффективный уп- равленец, постоянно растет. Так, например, в самосто- ятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менедж- мент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной эконо- мической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представля- ющего собой постоянно обновляющееся и расширяю- щееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление орга- низациями значительно сложнее, чем в централизован- ной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организа- ций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей сре- де. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются фор- мы собственности; создается множество новых предпри- ятий и организаций; налаживаются хозяйственные свя- зи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менедж- мента, роль которого как мощного двигателя обществен- ного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.

 

 

Глава 7