Глава В. Современные направления организационного менеджмента

XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проект- ные группы. Компании Du Pont и Remington Rand пред- ложили метод, который получил название «метод кри- тического пути» и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности вы- полнения работ (Program Evaluation and Review Tech- nique— PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговаякомпания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ра- кетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, со- стоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и кто именно должен это делать, а также определять веро- ятность своевременного завершения отдельных опера- ций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования про- ектов в вооруженных силах США повсеместно. Методи- ка отлично зарекомендовала себя при координации ра- бот, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооруже- ния.

За прошедшее время произошла взаимная интег- рация методов, и сейчас при планировании в основ- ном используется метод критического пути. Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и дли- тельность работ, мы можем рассчитать наиболее ран- нюю дату завершения проекта и определить крити- ческий путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внима- ния руководителя проекта, поскольку задержка в вы- полнении любой из них приведет к срыву сроков ре- ализации всего  проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями боль- ших систем, общее определение понятия «управление проектами» (УП) можно трактовать как «управление из- менениями». Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно за-

 

31  СОЦИОЛОГИЯ  управления

вершать проект. Другие рассматривают УП исключи- тельно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все аль- тернативы заранее проанализированы.

Управление проектом— это планирование, коор- динация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление про- ектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре- менных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объе- му работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворе- нию участников проекта.

Таким образом, управление проектами — это при- ложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъяв- ляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Что- бы удовлетворить эти требования и ожидания, необхо- димо  найти  оптимальное  сочетание  между  целями, сроками, затратами, качеством и другими характерис- тиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая  связывает  между  собой  различные  области знаний и процессы управления проектами. Функцио- нальная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями  (Project Scope Management); управление временем (Project Time Management),  управление  стоимостью  (Project  Cost Management);  управление  качеством  (Project  Quality Management);  управление  человеческими  ресурсами (Project Human Resource Management); управление ком- муникациями (Project Communication Management); уп- равление рисками (Project Risk Management); управле- ние поставками (Project Procurement Management). Bсe эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше  понять связи  между ними,  необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять

групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) — при- нятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) — оп- ределение рабочих схем достижения целей про- екта. К основным процессам планирования отно- сятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение  состава операций проекта, опреде- ление взаимосвязей операций, оценка объемов ра- бот, определение ресурсов  проекта,  назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление распи- сания выполнения работ,  оценка бюджета,  разра- ботка  плана  исполнения  проекта,  определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) — ко- ординация людей и других ресурсов во время вы- полнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) — на- блюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) — оформ- ление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностя- ми на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими  результата- ми — результат выполнения одного становится исход- ной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить вхо- дом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии опреде- ленные стадии, фазы или этапы.  Стадии жизненного цикла  проекта  могут  различаться  в  зависимости  от сферы деятельности и принятой системы организации работ.  Однако  у  каждого  проекта  можно  выделить начальную  (прединвестиционную)                                                                             стадию,  стадию реализации  проекта  и  стадию  завершения работ по проекту.  Это  может  показаться  очевидным,  однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет  задачи  и  виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потреб-

31*

ности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора.Проекты инициируются  в силу возникно- вения потребностей,  которые нужно удовлетворить. Однако  в условиях дефицита  ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, при- ходится делать выбор: одни проекты выбираются, дру- гие  отвергаются.  Решения  принимаются,  исходя  из наличия ресурсов,  и  в первую очередь финансовых возможностей,  сравнительной важности удовлетворе- ния одних потребностей и игнорирования других, эф- фективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее,  чем масштабнее предполага- ется проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре- сурсы. Определяющим показателем здесь является аль- тернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация от- казывается  от тех выгод,  которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анали- включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, ана-

лиз рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование — в том или ином виде — произво- дится  в  течение  всего  срока  реализации  проекта. В самом начале его жизненного цикла обычно разра- батывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется  выпол- нить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и де- тальное планирование проекта начинается после при- нятия решения о его реализации. Определяются клю- чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор  средств для разработки формального плана: средства  построе- ния  иерархической  структуры  работ,  сетевые  графики

(графическое отображение работ и взаимосвязей меж- ду ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отобра- жение потребности проекта в том или ином виде ресур- сов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

• детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

• реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

• продуманные взаимосвязи между разными вида- ми работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопро- сы,  что должно быть сделано и к какому сроку.  Не менее важен и.ответ на вопрос «как?». Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, соору- жения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необ- ходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы — планирование проекта — завершена. Как правило,  план проекта не остается неизмен- ным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализа- ции.  По мере  осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. После- довательное отслеживание  (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего со- стояния проекта и заключается в сборе фактических данных о  ходе  работ и  сравнении  их  с  плановыми. Задачей менеджера являются анализ возможного вли- яния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта                             целом и выработка соответству- ющих управленческих решений.  Например,  если от- ставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускоре- нии выполнения определенных критических задач за

счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными  организационными  формами  осуще- ствления проекта являются:

а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплета- ется» в обычный ритм работы. Руководство опре- деляет ответственного руководителя проекта, ко- торый  одновременно  выполняет  свои  обычные

 

 

Практический раздел

обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым со- трудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбира- ется в случае с ограниченными по времени и ре- сурсам проектами;

б)   классическая  организация  проекта  («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбира- ется при комплексных и объемных задачах, осо- бенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный при- оритет перед дисциплинарными отношениями под- чинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руко- водитель проекта, а отчасти и отдельные его со- трудники, полностью или  частично  освобождают- ся  от  своей  обычной  деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобожда- ется опытный руководитель проекта и в зависимо- сти от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно зани- маются своей обычной деятельностью. При этом

вся ответственность лежит на «проектном профес- сионале», который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию си- лами руководства, имеет больше свободы при на- значении сотрудников проекта. Вторая — заклю- чается в назначении внутреннего координатора

проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект допол- нительно к своей обычной работе, в помощь кото- рому выделяется более молодой инженер проекта, полностью  посвящающий  себя  его  реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивиду- ально.

Завершение: рано или поздно, но проекты закан- чиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты по- ставленные перед ним и цели. Иногда окончание про- екта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,  когда  принимается  решение  прекратить  про-

 

 

Глава В. Современные направления организационного менеджмента    |

ект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол- жен выполнить ряд мероприятий, завершающих про- цесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от ха- рактера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентари- зацию и, возможно, передать его для нового примене- ния. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Необходимо составить окончательные отче- ты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проек- тами не рассматривалось как область профессиональ- ной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех раз- витых странах управление проектами признано важ- ной методологией и инструментом планирования, кон- троля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами об- рекает проект на успех, и это уже серьезно.