Центры оценки персонала

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кад- ров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и об- разовательные возможности друг друга. Комплексное использование  тестирования  (цель  —  получение  ин- формации о качествах, влияющих на поведение чело- века в организации и обусловливающих его професси- ональную  эффективность),  деловых  игр,  интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, ком- муникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персо- нала нашло свое выражение в методе оценки сотруд- ников,  получившем название «центр оценки персона- ла» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр»  (от англ. Assessment Center),

Центр  оценки  персонала   можно  определить  как

«комплексный метод выявления у испытуемого необ- ходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную дея- тельность»423. Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, на- пример, о создании фирмой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциаль- ного или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. Таким обра- зом, суть метода заключается в том, чтобы создать ком- плекс упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые каче- ства. Степень выраженности последних оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по служ- бе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психоло- гического тренинга..

32*

Впервые попытка реализовать идеи метода ЦОП на практике — применительно к отбору кандидатов в офи- церскую школу — была осуществлена в Германии еще в 1915 г. Однако как специальная процедура кадровой работы центр оценки персонала был разработан и при- менен в американской компании AT&T -- «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специаль- ной исследовательской программы; в конце 50-х  гг. XX в. ее активно стали использовать в США для оценки готовности индивида к управленческой деятельности. В 60 — 70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. XX в. метод ЦОП получил широкое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он — один из основных инструментов, исполь- зуемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах,  в крупных и средних компаниях, в учреждениях  государственной службы.

В своей первоначальной форме, центры оценки использовались исключительно для отбора (определе- ния соответствия кандидатов требованиям конкретной работы или сотрудников для продвижения в компа- нии), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос- тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является определение пригодности сотрудни- ка для работы или продвижения, а также предостав- ление руководству информации о том, что следует предпринять, дабы развить компетентность персона- ла в соответствии с требованиями компании и сложив- шегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

1)отбора выпускников вузов или других лиц, впер- вые претендующих на занятие низшей руководя- щей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно огра- ничивается оценкой соответствия претендента оп- ределенным требованиям;

2) оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руководителя по служебной лестни- це, его назначением на новую, обычно вышестоя- щую должность. В этом случае содержание и про- должительность оценки во многом зависят от уровня,