Глава 7. Тренинги и центры оценки переспала

специальных тренинговых центрах. К этой техни- ке принадлежит также метод ротации работы (на- зываемый иногда методом «перекрестного тренин- га»), в том случае, если он служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя знакомятся в ограниченный период времени с работой различных участков). Эта тренинговая техника имеет ряд достоинств, к числу которых относятся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руководство, позволяющие избежать типичных ошибок и уско- рить обучение; г) ярко выраженные обратные свя- зи и максимальная приближенностьк реальной ситуации. Вместе с тем данная техника имеет и свои слабости, например, необходимость назначе- ния специальных руководителей тренинга и созда- ния учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамических упражнений, призванных формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, уме- ние предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и т.п. Групподинамические упражне- ния, ориентирующиеся на свободную импровиза- цию участников тренинга, их спонтанные дей- ствия, способные изменить ситуацию, особенно широко используются в отношении сотрудников,

работа которых  непосредственно  связана  с  меж- личностными                      коммуникациями              (руководители, работники сервиса, дилеры, сотрудники социаль- ной  сферы).  К  дополнительным  достоинствам  этой тренинговой      техники           можно                        причислить:                   широ- кие возможности импровизации и  развития твор- ческих навыков, отработки поведенческой гибко-

сти и адаптивности к изменениям среды, более узкую целевую направленность. Минусы этой техники являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опас- ность забвения главного назначения игры вслед- ствие непредвиденного изменения ситуации, уво- дящего  участников  от  первоначальных  целей

упражнения; меньшую рационализацию тренин- гового процесса; меньший спектр обучающего воздействия.

Выбор оптимальной для конкретного тренинга тех- ники зависит от многих факторов, и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотрудникам необхо- димо сообщить важные для их работы сведения, то используются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотно- шения, применяются имитационные игры или группо- динамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используются несколько различ- ных техник.

Другая классификация предлагает делить тренин- ги на следующие четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганиза- ции состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалис- та. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расстав- лять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

вторая группа тренингов {командная работа) име- ет целью научить людей координировать свои действия с действиями коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному ко- мандному взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Третья группа тренингов по «организа- ции других» предназначена главным образом для топ- менеджеров. Руководителям преподают уроки эф- фективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и конт- роля.  Четвертая  группа  тренингов    ни клиента) направлена на развитие у сотрудников ком- паний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, сред- ства массовой информации, властные структуры. Ти- пичный пример — тренинги по привитию навыков эф- фективных  продаж.

Помимо вышеперечисленных оснований тренин- ги можно классифицировать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Суще- ствуют тренинги для высшего управленческого звена, руководителей среднего уровня, учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют