на который претендует кандидат, а также от слож- ности будущей работы;
3) определение пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются
-сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя мно- гое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;
4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершен- ствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недоста- ющих качеств, обучения новым методам и т.п.42 4
Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно современные их варианты) ориенти- рованы на осуществление обучающей и тренинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководителям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: организаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адап- тироваться к меняющемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целеустремлен- ность, готовность к риску, общая и трудовая мотива- ция, самостоятельность и независимость, оригиналь- ность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоцио- нальный самоконтроль и т.п.
|
|
Вместе с тем метод ЦОП используется и для вы- полнения значительно более широкого круга функций управления персоналом, к которым относятся:
• отбор персонала;
• определение должностных требований; выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определе- ние потенциала развития работника;
• формирование команд и рабочих групп;
» обучение, тренинг и развитие персонала;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• проверка эффективности мероприятий по разви- тию персонала;
• развитие у испытуемых склонности к самопозна- нию, информирование их об уровне профессио- нальных знаний и навыков.
Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что этот метод обладает широ-
ким спектром диагностических возможностей. Как комплексный метод групповой оценки центры оценки персонала включают:
• специальные задания и упражнения, имитирую- щие типовые фрагменты деятельности (ситуации);
• индивидуальные и групповые формы работы, дис- куссию, презентацию и ролевую игру;
• структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.
Независимо от конкретных методик, типичными для центров оценки персонала являются следующие четыре вида упражнений:
1) упражнение «Каждый за себя»: целый ряд проце- дур ЦОП представляет собой индивидуальные ис- пытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в каче- стве индивидуальных упражнений используются различные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать из- ложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения;
|
|
2) упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возможно, о жизненном пути вашего собеседника»), либо игра- ют взаимосвязанные роли (например, разбор жа- лобы клиента, продажа клиенту товара, беседа начальника и подчиненного и т.п.). В парных уп- ражнениях речь идет о выявлении коммуникатив- ных способностей участников;
3) индивидуальное выступление перед группой: в си- туативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выс- тупления, презентации и т.п.) группе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выра- жать свои мысли, способность убеждать других;
4) работа в группе: в упражнениях этого типа опре- деляется, кто из участников способен структури- ровать групповое поведение — организовать лю- дей и выработать совместное решение. Обычно это выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на
Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала
проверку способности к кооперации; в играх с разделенными ролями и т.п.
В целом, формы применения ЦОП и его конкрет- но-специфическая организация (в том числе количе- ство и продолжительность оценочных процедур, чис- ленность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реа- лизацию и т.п.) зависят от целей, которых стремятся достичь посредством этого метода.
В зависимости от целей процедуры выделяют сле- дующие типы ЦОП.
Типы ЦОП по целям
Таблица 1
Тип цели ЦОП | Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП |
Набор новых сотрудников | Цели: 1. конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития; , 2. формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; 3. формирование целевых наборов критериев (параметров) соответствия требованиям деятельности и «духу» организации; 4. конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора). |
Оценка потенциала сотрудников | Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования полученных в ходе ЦОП результатов: аттестация - увольнение - продвижение, ротация - формирование новых рабочих групп. |
Оценка для обучения | Цель - анализ потребностей в обучении, цели которого - предметное развитие (product training, приобретение специальных или знаний) профессиональное развитие - личностный рост. |
Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела устойчивую структу- ру. Как правило, центр оценки персонала имеет следу- ющие особенности:
• моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испы- туемого: осуществление такого рода игровой дея- тельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет ЦОП;
|
|
• разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и дол- жности испытуемых, и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки, для каждой используе-
мой программы в соответствии со спецификой ра- боты: иными словами, речь идет об оценке подго- товленности испытуемых к конкретной работе;
• оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипотез относительно причин, сто- ящих за ним;
• использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяющее перепроверять правиль- ность оценки и повышающее правильность и точ- ность полученных выводов;
• продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и перепроверить выраженность у уча- стника требуемого качества; для большей объек- тивности выводов наблюдение и оценка разведе- ны во времени;
• одновременная оценка испытуемых многими на- блюдателями по определенным правилам: каж- дый наблюдатель оценивает нескольких участни- ков, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результа- тов -- общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Одна часть наблю- дателей — специалисты-профессионалы (психо- логи), приглашенные извне, а другая — предста- вители заинтересованной организации (прямые руководители испытуемых или будущие руково- дители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объективность оценки, но и позволяет учесть специфические организа- ционные требования (организационную полити- ку, корпоративную культуру и пр.);
• одновременное участие в процедурах оценки груп- пы испытуемых (как правило, в стандартных цент- рах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организацион- но-иерархического уровня).
ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важней- шие из них -- уже рассмотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических воз- можностей. Если характеризовать главные достоинства использования ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы425 :
|
|
1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные условия по- зволяют исключить искажающее влияние на оцен- ку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, проти- воречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;
2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным ка- чествам с использованием эквивалентного стан- дарта и позволяющие сравнивать важнейшие про- фессионально значимые качества, ранжируя их носителей;
3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны участников по измеряемым каче- ствам и использовать эту информацию для опре- деления карьеры и развития;
4) возможность понять индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы) участни- ков, используя стандартные процедуры вне при- вычного рабочего окружения;
. 5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии в управ- ленческих позициях.
Использование ЦОП имеет немалые преимуще- ства и для испытуемых. Им оно обеспечивает:
1) равные возможности для демонстрации своего по- тенциала к продвижению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействи- ем производственных результатов и отношений;
2) лучшее понимание своих должностных обязаннос- тей и необходимых для успеха качеств;
3) возможность выразить свои интересы, цели и ожи- дания в отношении карьеры в условиях, специаль- но созданных для эффективного использования информации;
4) получение объективной разносторонней самооцен- ки собственных профессиональных качеств, позна- ние своих сильных и слабых сторон и использова- ние их в целях саморазвития;
5) возможность привести в соответствие с реальнос- тью свои планы и ожидания, выработать адекват- ную индивидуальным и организационным возмож- ностям линию поведения.
1002
Вместе с тем этот метод имеет и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки: 1) слабости, присущие отдельным методам, входящим
в общую процедуру ЦОП: тестированию, группо- вым упражнениям, интервью, деловым играм;
2)) демотивирующе е воздействи е так называемог о
«эффекта проигравшего», суть, которого состоит в том., что участники, получившие отрицательны е оценк и и утратившие карьерну ю перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;
3)) наблюдатели нередк о находятся иод влияние м внешнего впечатления и отдают предпочтение кан- дидатам, умеющим подать себя в выгодном свете; в то же время такие важные качества, как владе- ние собой, вежливая сдержанность и вниматель- ность оцениваются скорее отрицательно — как пас- сивность или недостаточная уверенность в себе;
4) значительная стоимость, большие организацион- ные и финансовы е "затраты на проведение ЦОП.
Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточно сложна. В ней можно выде- лить семь основных этапов 4 2 6 :
1) подготовкапроекта: включает работу по определе- нию целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оценки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки; за- ключение договоров на проведение работы;
2) анализ деятельности и формулирование критери- ев оценки: позволяет создать организационны й план проведени я процедур оценки, исследовать особенности деятельности оцениваемых сотрудни- ков, специфику организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, сформулировать список критериев оценки;
3) конструирование процедур оценки: направлено на определение релевантных, значимых для установ- ления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости;
4) разработка организацион}юго плана реализации программы, определяющег о последовательность действий;
5) обучение представителей организации (наблюда- телей-оценщиков): направлено на отбор и специ- альную подготовку сотрудников организации для
работы в качестве экспертов, наблюдающих и оце- нивающих участников конкретной программы ЦОП;
6) проведение центра оценки — практическое осу- ществление предусмотренных программой оценоч- ных процедур для сбора кадровой информации;
7) обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовка материалов для передачи заказчи-
ку: на этом этапе по заранее установленным прави- лам и Процедурам подводятся итоги применения ЦОП. Данные об испытуемых формализуются, сопо- ставляются и превращаются в полноценную инфор- мацию. Этап анализа результатов и подготовки ма-
териалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, среди которых выделяются: первичная обработка результатов тестов и упражнений; пере- вод полученных результатов в индикаторы по крите- риям оценки; оценивание:— перевод индикаторов в балльные оценки по критериям; сопоставление бал- льных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балль- ной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки; содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формиро- вание общего заключения и рекомендации по даль- нейшему использованию и развитию; подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжированных списков, карт распределения пер- и т.п.; создание индивидуального итогового
заключения.
В ходе обработки информации проводится как ин- дивидуальная, так и групповая работа. Результаты тес- тов и упражнений оцениваются специалистами-психо- диагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-дело- вых качеств. Для повышения объективности оценок пси- ходиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке несколько специалистов одновременно, а затем сопоставлять полученные результаты. Первоначально результаты групповых упражнений («симуляций») обоб- щаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, ко- торые сопоставляют результаты поведенческой диагно- стики, уточняют увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
Итоговое заключение — обобщение результатов оценки по различным процедурам — составляется пу-
тем группового обмена мнениями. В ходе общего об- суждения появляется возможность сопоставить прояв- ления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалиста- ми-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств ис- пытуемого, что может способствовать или препятство- вать его эффективной работе, вынести предположение о перспективах роста сотрудника в тех или иных обла- стях деятельности.
После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее ре- зультатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и состоит консультационная функция ЦОП, ко- торой, правда, заказчики и организаторы зачастую пре- небрегают, особенно в отношении кандидатов, не про- шедших отбор, что наносит заметный ущерб репугации эгого метода. Участникам же центров оценки, незави- симо от их результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.
Общее или итоговое заключение обычно содер- жит следующие основные положения: общее заклю- чение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП; описание слабых и сильных сторон участника; предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по разви- тию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.
Количество этапов подготовки и реализации цен- тров оценки персонала может изменяться в зависимо- сти от целей их проведения. Однако опыт показывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОП занимает от 1 до 4 недель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцени- ваемых), а обработка результатов и подготовка отче- тов — примерно месяц.
Глава 8