2020-04-20
113
– Хорошо, – говорит Боб. – Как скоро Пит может начать?
– В двенадцать, так что у нас есть пять часов, – отвечает Фред.
– Но люди Пита заканчивают в четыре.
– Да я ведь сказал, что будет проблематично, но попытаемся, – говорит Фред и добавляет: – Ты же этого хочешь, так?
Это наводит меня на мысль. Я говорю моему аппарату:
– Вы не знаете, что делать с тем, о чем я сейчас говорил. Но если то, о чем я говорил, верно, мы сейчас должны увидеть, каким образом это скажется на работе в цеху. Я прав?
Они кивают.
– И если мы увидим, что Иона прав, будет неумно продолжать управлять заводом по-старому, так? Я хочу, чтобы вы сами увидели, что будет происходить. Ты говоришь, Пит начнет в двенадцать? – уточняю я у Фреда.
– Да. Сейчас все на обеде. Они ушли в полдвенадцатого, значит, начнут в двенадцать. Переналадка робота будет сделана к часу, когда транспортировщик доставит первую партию.
Я достаю бумагу, карандаш и набрасываю примитивный график.
– Выход продукции должен быть сто единиц к пяти часам, не меньше. Хилтон сказал: его не устроит частичная доставка. То есть, если мы не сможем сделать всю работу, мы ничего отправлять не будем, – объявляю я. – Итак, люди Пита, по идее, должны изготовлять двадцать пять деталей в час. Но это не означает, что к концу каждого часа у них будут готовы двадцать пять деталей. Иногда будет на несколько деталей больше, иногда меньше.
Я смотрю на присутствующих в комнате, все понимают, о чем идет речь.
– Таким образом, будут иметь место статистические колебания, – продолжаю я. – Но мы рассчитываем, что с двенадцати до четырех выпуск деталей в цеху Пита, в среднем, будет сто единиц. Однако робот должен быть более точен в количестве обработанных комплектующих. Его установят на обработку двадцати пяти единиц в час – не больше, не меньше. У нас также будут зависимые события, потому что робот не может начать сварку, пока транспортировщик не привезет детали из цеха Пита.
– Робот не может начать раньше часа, – продолжаю я развивать свою мысль. – А к пяти часам, когда машина будет уходить, мы должны загрузить в нее последнюю деталь. Если переложить это на диаграмму, вот что должно будет происходить…
Я показываю им законченный график, который выглядит таким образом:
– Значит, так: мне нужно, чтобы Пит вел почасовой учет того, сколько именно деталей сделает его цех, – говорю я. – А ты, Фред, должен вести такой же учет для робота. И никаких подтасовок. Нам нужны реальные цифры. Понятно?
– Понятно, будет сделано, – отвечает Фред.
– Кстати, вы, действительно, думаете – мы сможем отправить сегодня сто штук? – спрашиваю я.
– Думаю, все зависит от Пита, – говорит Боб. – Если он считает, что он сможет сделать, почему бы и нет?
– Знаешь что? – говорю я ему. – Спорю на десять баксов, что сегодня мы не отправим.
– Ты это всерьез? – удивляется Боб.
– Абсолютно.
– Ладно, идет, – соглашается Боб. – Десять баксов.
– Пока все обедают, я звоню Хилтону Смиту. Хилтон ушел на обед. Но я через секретаря оставляю ему сообщение. Я передаю, что комплектующие обязательно прибудут к нему на завод завтра, это все, что мы можем сделать. Он может получить их сегодня вечером, если заплатит за специальную доставку. (Зная, что он изо всех сил старается сокращать затраты, я уверен, что он не захочет раскошеливаться.)
Положив трубку, я откидываюсь в кресле и возвращаюсь мыслями к тому, что произошло дома. Я пытаюсь придумать, что делать. От Джули, конечно, ничего не было слышно. Я вне себя от того, что она все так бросила. И я очень волнуюсь за нее. Но что я могу сделать? Не буду же я колесить по улицам, пытаясь ее найти. Она может быть где угодно. Терпение. В конечном итоге, она объявится. Или ее адвокат. А пока у меня двое детей, о которых надо позаботиться. Вообще-то, исходя из практической необходимости, правильнее будет сказать – трое детей.
В кабинет входит Фрэн с еще одним сообщением и говорит:
– Это передала другая секретарь, когда я пришла с обеда. Пока Вы разговаривали по телефону, Вам звонил Дейвид Рого. Это Ваш сын?
– Да, что случилось?
– Он сказал, он не сможет попасть в дом после школы, – объясняет она. – Вашей жены нет дома?
– Да, она уехала на несколько дней, – говорю я. – Фрэн, у тебя двое детей. Как ты исхитряешься ходить на работу и присматривать за детьми?
– Ну, это не так-то просто, – смеется она. – Но я ведь не остаюсь на работе так поздно, как Вы. На Вашем месте, я бы попросила кого-нибудь помочь, пока Ваша жена не вернется.
Когда она выходит, я снова тянусь к телефону.
– Мам? Привет, это Алекс.
– Ты что-нибудь слышал от Джули? – тут же спрашивает она.
– Нет, – отвечаю я и продолжаю: – Послушай, мам, может, переберешься ко мне, пока Джули не приедет?
В два часа я сбегаю с работы, чтобы забрать маму и отвезти ее домой до возвращения детей из школы. Когда я приезжаю за ней, она уже стоит у двери с двумя чемоданами и четырьмя коробками, куда она упаковала половину своей кухни.
– Мам, у нас есть кастрюли и сковородки, – говорю я.
– Но они не такие, как мои, – возражает она.
Я загружаю мамино добро, отвожу ее с ее кастрюлями и сковородками к себе домой и там все разгружаю. Мама остается ждать детей из школы, а я несусь назад на завод.
Около четырех, к концу первой смены, я спускаюсь в кабинет Донована узнать, как идут дела с работой для Смита. Он поджидает меня.
– А вот и ты. Добрый день! – встречает он меня, когда я открываю дверь и вхожу. – Хорошо, что заглянул!
– И что в этом такого хорошего?
– Ну, меня всегда радует, когда те, кто должен мне деньги, появляются у меня на пороге, – улыбается Боб.
– Неужели? – отвечаю ему я. – А почему ты думаешь, что кто-то должен тебе деньги?
Боб протягивает в мою сторону руку и выразительно потирает пальцами.
– Ну, привет! Только не говори мне, что ты уже забыл о нашем пари. Десять баксов, припоминаешь? Я только что говорил с Питом, и его люди все-таки сделают все сто штук. А у робота проблем с тем, чтобы закончить работу для Смита, не будет.
– Да? Ну, если так, я не против и проспорить, – отвечаю я.
– Ну, признаешь поражение?
– Ни за что. Только когда комплектующие уйдут пятичасовой машиной, – говорю я.
– Как угодно, – соглашается Боб.
– Пошли посмотрим, как там идут дела, – предлагаю я.
Мы идем через цех в кабинет Пита. По дороге мы проходим мимо робота, освещающего цех вспышками сварки. Нам навстречу идут двое парней. Проходя мимо сварки, они останавливаются и возбужденно говорят:
– Мы его обошли! Мы обогнали робота!
– Наверное, из цеха Пита, – улыбаемся мы, проходя мимо них. Они, конечно, никого не обогнали, но какая разница! Они выглядят счастливыми. Мы с Бобом подходим к кабинету Пита – это маленькая стальная будка, затерявшаяся среди станков.
– Ну, привет, – здоровается Пит, когда мы входим. – Мы сделали эту вашу горящую работу.
– Отлично. Пит. А ты вел учет, как я просил? – спрашиваю я.
– Да. Только куда я его засунул? – он начинает перекладывать какие-то бумаги на столе, продолжая говорить. – Моих людей сегодня днем надо было видеть. Что я хочу сказать, они, действительно, ударно работали. Я прошелся по участкам и объяснил всем, насколько это важно, и они, в самом деле, работали с полной отдачей. Обычно к концу смены все работают медленнее, но сегодня дело шло быстро и энергично. Они, действительно, уходя, были горды собой.
– Да, мы видели, – говорит Боб.
Тут Пит находит график и кладет его перед нами.
– Вот он.
Мы смотрим.
– Понятно. Я вижу, за первый час вы сделали только девятнадцать деталей, – говорю я.
– Да, пока раскачались, потом еще один рабочий пришел с обеда с опозданием, – объясняет Пит. – Но в час транспортировщик забрал эти девятнадцать деталей, чтобы робот мог начать обработку.
– С часу до двух вам тоже до нормы не хватало четырех, – говорит Боб.
– Да, ну и что? Посмотрите, что происходило с двух до трех. Мы сделали на три детали больше нормы. А когда я увидел, что мы не успеваем, я прошел по рабочим еще раз и объяснил, насколько важно для нас сделать все сто деталей к концу смены.
– И тогда народ зашевелился, – предполагаю я.
– Именно, – подтверждает Пит. – И мы наверстали наше отставание.
– Неплохо, тридцать две детали за последний час, – говорит Боб.
– Что скажешь, Ал?
– Пошли, посмотрим, как там дела у робота, – говорю я.
В пять минут шестого робот все еще выдает прошедшие сварку комплектующие. Донован взвинченно ходит туда-сюда. Появляется Фред.
– Машина сможет подождать? – спрашивает Боб.
– Я просил водителя, но он не может. Ему еще надо ехать по маршруту, и, если он будет ждать нас, он выйдет из графика на весь вечер, – отвечает Фред.
Боб поворачивается к роботу.
– Да что такое с этим идиотским роботом? У него же есть все необходимые детали.
Я тихонько хлопаю его по плечу.
– Вот что. Посмотри.
Я показываю ему лист бумаги, на котором Фред записывал выпуск комплектующих роботом. Я достаю из кармана график, заполненный Питом, и сворачиваю его так, чтобы было можно свести оба графика вместе. Вместе они выглядят таким образом:
– Каждый раз, когда люди Пита отставали, это отставание передавалось роботу, – объясняю я. – Но когда Пит отправил сюда 28 деталей, робот мог обработать все те же двадцать пять. Это означает, что, когда последняя партия в тридцать две детали прибыла сюда, у робота еще оставалось необработанными три детали из предыдущей партии. Поэтому он не мог тут же начать обработку последней партии.
– Ну да, я понял, – говорит Боб.
Фред говорит:
– Интересно, самое большое количество деталей, с которым Пит опаздывал, – это десять деталей. Странно, что это именно то количество деталей, которого нам не хватило.
– Это и есть результат действия математического правила, которое я пытался объяснить сегодня утром, – говорю я. – Максимальное отклонение в предшествующей операции становится начальной точкой последующей операции.
Боб лезет за бумажником.
– Н-да, десять баксов, кажется, я должен тебе, – говорит он мне.
– Знаешь что, – предлагаю я, – отдай лучше эти деньги Питу, пусть он их раздаст своим людям на кофе или что-нибудь там еще – просто, в виде благодарности за особые усилия, которые его люди сегодня приложили.
– Давай, это отличная идея, – соглашается Боб. – Послушай, мне жаль, что мы не смогли сегодня отправить. Надеюсь, нам это не аукнется.
– Нам сейчас не до того, чтобы переживать из-за этого, – говорю я. – Это сегодня нас кое-чему научило. Но вот что я тебе скажу; нам надо хорошо подумать над системой мотивации.
– Почему?
– А ты не видишь? То, что люди Пита сделали сегодня сто деталей, на самом деле, не имело значения, потому что мы не смогли сделать отправку, – объясняю я. – Но и Пит, и его люди чувствовали себя героями. И мы тоже думали бы так же. А это не так.
Глава 18
Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Из кухни выглядывает мама, там что-то кипит и парится. Я полагаю, это ужин, так что ситуация находится под контролем. Шарон просто сияет.
– Угадай!
– Сдаюсь! – отвечаю я.
– Мамочка звонила, – выпаливает она.
– Вот как!
Я бросаю взгляд на маму. Она кивает.
– Дейви подошел к телефону. Я с ней не разговаривала.
Я поворачиваюсь к Шарон.
– Ну и что мамочка сказала?
– Что она любит меня и Дейва, – отвечает она.
– Она сказала, что пока не приедет, – добавляет Дейв. – И еще, чтобы ты не волновался за нее.
– Сказала, когда вернется? – спрашиваю я.
– Я спрашивал, – отвечает Дейв, – но она пока не знает.
– Ты взял у нее номер телефона, куда я могу ей позвонить?
Он не поднимает глаз от пола.
– Дейв! Ты же должен был спросить номер телефона, если мама позвонит.
Он мнется.
– Я спросил, но… она не дала.
– Вот как, – говорю я.
– Извини, пап.
– Ничего, спасибо, что попытался.
– Давайте ужинать, – бодро говорит моя мама.
Тишина за столом больше не висит. Мама говорит без остановки, изо всех сил стараясь приободрить нас. Она вспоминает о временах Депрессии и говорит, как счастливы мы должны быть, что у нас есть еда.
Утро вторника проходит более-менее организованно. Совместными усилиями маме и мне удается отправить детей в школу, а меня на работу без опозданий. К восьми тридцати в моем кабинете собираются Боб, Стейси, Лу и Ральф, и мы принимаемся за обсуждение того, что произошло вчера. Сегодня они более внимательны. Может быть, потому, что увидели доказательство того, о чем я им говорил, в «собственном огороде», так сказать.
– Мы сталкиваемся с этим сочетанием зависимости и колебаний каждый день, – говорю я. – Думаю, теперь это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.
Лу и Ральф изучают графики, которые мы сделали вчера.
– А что было бы, если бы вторая операция выполнялась не роботом, а людьми? – спрашивает Лу.
– Тогда мы имели бы еще один ряд статистических колебаний, что только усложнило бы ситуацию, – отвечаю я. – Не забывайте, что в данном случае у нас было только две операции. Можете себе представить, что происходит, когда мы имеем зависимость, проходящую через десять или пятнадцать операций, каждая из которых имеет свой ряд колебаний, и это при производстве только одной детали. А некоторые продукты состоят из сотни деталей.
Стейси встревожено смотрит на меня:
– Тогда как вообще возможно держать под контролем то, что происходит в цехах?
Я отвечаю на ее вопрос вопросом:
– Вот вопрос, ответ на который стоит миллиард: каким образом держать под контролем пятьдесят тысяч или – кто знает? – пятьдесят миллионов переменных, существующих у нас на заводе?
– Да нам придется купить мощный универсальный компьютер, только чтобы отслеживать их, – замечает Ральф.
– Новый компьютер ничего не даст, – говорю я. – Управление данными само по себе не обеспечит больший контроль над ситуацией.
– А что, если попробовать удлинить время исполнения заказа? – предлагает Боб.
– Ты что, действительно, считаешь, что если бы мы удлинили время исполнения этого заказа, это гарантировало бы его отправку на завод Смита? – спрашиваю я. – За сколько времени до вчерашнего дня мы знали об этом заказе, Боб?
Боб начинает ерзать.
– Ну, я просто говорю, что нам нужно что-то, что подстраховывало бы нас от задержек с выполнением заказов, – оправдывается он.
Тут подключается Стейси:
– Если мы удлиним время исполнения, это увеличит уровень товарно-материальных ценностей. А это не согласуется с целью.
– Да знаю я, – говорит Боб. – Я сказал о времени исполнения только потому, что неплохо было бы знать, что со всем этим делать.
Они поворачиваются ко мне. Я говорю:
– Пока мне все ясно. Мы должны изменить наше понимание того, что представляет собой производственная мощность. Нельзя измерять мощность ресурса изолированно. Его настоящая производственная мощность зависит от того, где на заводе он находится. А наше стремление привести мощность в соответствие со спросом для того, чтобы свести затраты к минимуму, просто загнало нас в угол. Этого нельзя было делать.
– Но все так делают, – протестует Боб.
– Да, делают. Или говорят, что делают. Как мы сами убедились, это не разумно.
– Ну, а как тогда другие производители держатся на плаву? – спрашивает Лу.
Этот вопрос занимает и меня самого, говорю я. Я подозреваю, что как только в результате усилий инженеров и менеджеров, делающих не то, что надо, завод приближается к состоянию сбалансированности, ситуация начинает катиться к кризису, и завод очень быстро восстанавливает несбалансированное состояние за счет перемещения рабочих, сверхурочной работы или возвращения на предприятие ранее уволенных работников. Стимул к выживанию оказывается сильнее ошибочных убеждений.
– Ну, хорошо, а нам что делать? – опять спрашивает Боб. – Брать на работу без разрешения подразделения мы не можем. И к тому же, мы связаны по рукам и ногам политикой, ограничивающей сверхурочную работу.
– Может, пора звонить Ионе? – предлагает Стейси.
И я соглашаюсь:
– Похоже, ты права.
У Фрэн уходит полчаса, чтобы отыскать, в какой части мира Иона находится сегодня. И проходит еще час, прежде чем Иона может добраться до телефона, чтобы поговорить с нами. Как только он оказывается на линии, я велю другому секретарю собрать всех опять, и мы устраиваемся в моем кабинете так, чтобы слышать Иону через громкоговоритель. Пока они заходят, я рассказываю Ионе про поход с Герби, во время которого я понял значение того, о чем он мне говорил, и что мы уяснили относительно взаимодействия этих двух феноменов на заводе.
– Сейчас мы знаем, – говорю я ему, – что мы не должны рассматривать каждый участок отдельно и стремиться урезать там мощности. Мы должны стремиться к оптимизации всей системы. Некоторые ресурсы должны иметь больше мощности, чем другие. Те, что в конце линии, должны иметь больше мощности, чем те, что в начале, и иногда намного больше. Я прав?
– Превосходно, – говорит мне Иона.
– Отлично. Рад слышать, что мы движемся в верном направлении, – говорю ему я. – А звоню я, чтобы узнать, куда двигаться дальше.
Он объясняет:
– Сейчас, Алекс, вы должны понять, что ресурсы у вас на заводе относятся к двум типам. Один тип – это то, что я называю бутылочное горлышко. Ну, а другой, очень просто, – не бутылочное горлышко.
Я шепотом говорю, чтобы они записывали.
– Бутылочное горлышко, – продолжает Иона, – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить. А не бутылочное горлышко – это ресурс, мощность которого выше спроса, который он должен удовлетворить. Это понятно?
– Да, – отвечаю я.
– Как только вы научитесь различать эти два типа ресурсов, – говорит Иона, – вы увидите, насколько велико их значение.
– Иона, – подключается к разговору Стейси, – а где здесь рыночный спрос? Должна быть какая-то связь между спросом и мощностью.
– Да, – соглашается Иона, – но вы уже поняли, что нельзя приводить мощность в состояние сбалансированности со спросом. Что вы должны делать – приводить в состояние сбалансированности с рыночным спросом поток продукта через завод. Это, кстати, одно из девяти правил, выражающих отношение между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками и объясняющих, как нужно управлять заводом. Я повторяю еще раз: балансируйте поток, не мощность.
Стейси все же недоумевает:
– Я все-таки не понимаю. Как сюда вписываются бутылочные горлышки и не бутылочные горлышки?
Иона отвечает:
– Ответьте мне на вопрос: какой из двух типов ресурсов определяет эффективную мощность завода?
– По логике, это должны быть бутылочные горлышки, – говорит она.
Тут подключаюсь я.
– Верно. Это как тот мальчишка в субботнем походе, Герби. У него была наименьшая мощность, и, по сути дела, он определял скорость движения всего отряда.
– Тогда где вы должны балансировать производственный процесс? – спрашивает Иона.
– Ага, понятно, – говорит Стейси. – Идея в том, чтобы поток через бутылочное горлышко стал равен рыночному спросу.
– В общих чертах да, – подтверждает Иона, – правильно. Вообще-то поток должен быть чуть меньше, чем спрос.
– Почему? – спрашивает Лу.
– Потому что, если вы будете поддерживать поток таким образом, чтобы он был равен спросу, а рыночный спрос упадет, вы потеряете деньги, – объясняет Иона. – Но это незначительный момент. В общих чертах можно сказать, что поток через бутылочное горлышко должен быть равен спросу.
Тут Боб Донован, пытаясь включиться в разговор, начинает издавать всевозможные звуки.
– Прошу прощения, однако я считал, что бутылочные горлышки – это негативное явление, – наконец удается ему вставить слово. – Их необходимо устранять, где только возможно. Разве не так?
– Нет, бутылочные горлышки совсем не обязательно являются негативным или позитивным явлением, – поясняет Иона, – это просто реальность. Что я вам посоветовал бы – там, где они у вас есть, использовать их для того, чтобы контролировать поток через систему на рынок.
Для меня это абсолютно ясно, потому что я помню, как я использовал Герби для того, чтобы контролировать отряд во время похода.
– А теперь я должен бежать, – говорит Иона. – Вы поймали меня на десятиминутном перерыве посреди презентации.
Я вскакиваю.
– Иона, до того, как ты сейчас уйдешь…
– Да?
– Каков наш следующий шаг?
Он отвечает:
– Ну, во-первых, у вас на заводе есть бутылочные горлышки?
– Мы не знаем, – отвечаю я.
– Вот это и есть ваш следующий шаг, – говорит он. – Вы должны это выяснить, потому что это во многом изменит то, каким образом вы управляете вашими ресурсами.
– А как нам их найти? – спрашивает Стейси.
– Это совсем несложно, но у меня нет сейчас времени на объяснение. Попробуйте найти их сами, – говорит Иона. – Это действительно просто, если вы подумаете над этим.
– Хорошо, но… – пытаюсь сказать еще что-то я.
– Все, пока, – не дает мне сказать Иона. – Позвоните мне, когда выясните, есть ли у вас бутылочное горлышко.
Из громкоговорителя раздается щелчок и гудки.
– Ну, а теперь что? – спрашивает Лу.
– Я думаю, надо взять все наши ресурсы и сравнить их с рыночным спросом. И если мы найдем, что для какого-то ресурса спрос выше, чем мощность, это и есть бутылочное горлышко.
– Ну, допустим, мы найдем бутылочное горлышко? Что тогда? – спрашивает Стейси.
– Думаю, правильнее всего будет сделать то же самое, что я сделал с отрядом скаутов, – отвечаю я. – Мы отрегулируем мощность так, чтобы бутылочное горлышко оказалось в начале производственного процесса.
– У меня вопрос, – говорит Лу. – Что будет, если окажется, что мощность нашего самого низкомощностного ресурса выше, чем требуемая рыночным спросом?
– Ну, значит, это будет что-то вроде бутылки без горлышка, – говорю я.
– Но ограничивающие факторы будут все равно, – замечает Стейси. – Все равно у бутылки будут стенки. Просто они будут превышать рыночный спрос.
– И тогда? – настаивает Лу.
– Не знаю, – честно говорю я. – Думаю, для начала надо определить, есть ли у нас бутылочные горлышки вообще.
– Значит, надо искать Герби, – подводит итог Ральф, – если он вообще существует.
– Да, и пора двигаться, пока мы тут до смерти друг друга не заговорили, – добавляет Боб.
Проходит несколько дней. Я захожу в конференц-зал. Повсюду кипы бумаги. Весь большой стол завален папками и компьютерными распечатками. В углу стоит недавно установленный терминал по обработке данных. К нему подключен принтер, выдающий все новые и новые распечатки. Урны забиты, пепельницы полны. Повсюду валяются бумажные стаканчики для кофе, пустые пакеты от сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет, печенья и все такое прочее: теперь это наша штаб-квартира по поискам Герби. Успехами, однако, наши поиски пока не увенчались. И мы уже начинаем выдыхаться.
За дальним концом стола сидит Ральф Накамура. Он, его люди по обработке данных и база данных системы, которой они управляют, совершенно необходимы для нашего поиска.
Я вхожу и тут же вижу, что Ральф чем-то расстроен. Он то и дело нервно пробегает тонкими пальцами по своей редеющей шевелюре.
– Ну, ведь такого вообще не должно быть! – твердит он, глядя на Стейси и Боба. – А, ты как раз вовремя, – замечает он, увидев меня. – Знаешь, что мы тут только что сделали?
– Нашли Герби? – с надеждой спрашиваю я.
– Если бы, – отвечает Ральф, – мы просто два с половиной часа рассчитывали спрос для оборудования, которого не существует.
– Зачем?
Ральф начинает сбивчиво объяснять.
– Подожди, – вмешивается Боб. – Дай я объясню. Получилось так, что они нашли технологические маршруты, по которым старые фрезерные станки проходили как рабочее оборудование. А мы их не используем…
– Не только не используем, – перебивает его Ральф, – мы только что выяснили, что мы их продали год назад.
– В цеху все знают, что этих станков давно уже нет, так что проблем с этим никогда не было, – добавляет Боб.
Вот так все и идет. Мы пытаемся рассчитать спрос для каждого ресурса, каждого станка на заводе. Иона сказал, что бутылочное горлышко – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, предъявляемого к нему рынком. Чтобы выяснить, есть ли у нас бутылочное горлышко, мы решили, что для начала нам нужно знать общий рыночный спрос на производимую заводом продукцию. И, во-вторых, мы должны выяснить, сколько времени каждый ресурс должен работать для того, чтобы этот спрос удовлетворить. Если мы обнаружим, что количество рабочих часов, имеющихся в наличии у данного ресурса (за вычетом времени обслуживания оборудования, обеда и перерывов для рабочих и так далее), равно или ниже количества требуемых часов, это будет означать, что мы нашли Герби.
Чтобы рассчитать объем общего рыночного спроса, необходимо свести вместе данные, которые мы в любом случае имеем, а именно: объем принятых к исполнению заказов наших клиентов и прогноз относительно производства новых продуктов и деталей. Это и есть полный ассортимент продукции всего завода, включая также и то, что мы «продаем» другим заводам и подразделениям нашей фирмы.
Рассчитав объем рыночного спроса, мы приступаем к расчету часов, которые должен отработать каждый рабочий центр. Рабочим центром мы считаем любую группу идентичных ресурсов. Так, например, десять сварщиков, имеющих одинаковую квалификацию, представляют из себя один рабочий центр. Четыре идентичных станка – другой. Четыре оператора, занимающихся наладкой и управлением станками – это еще один центр, и так далее. Путем деления общего количества часов, требуемых для одного рабочего центра, на количество ресурсов, входящих в этот центр, мы получаем относительный объем затрат труда из расчета на один ресурс, который мы сравниваем со стандартом.
Например, вчера мы выяснили, что спрос для литьевых станков равен двумстам шестидесяти часам в месяц для всех литых деталей, которые они должны производить. А количество часов, имеющееся в наличии для этих станков, равно двумстам восьмидесяти часам в месяц из расчета на один ресурс. Таким образом, данные станки имеют резервную мощность.
Но чем дальше мы движемся, тем чаще убеждаемся, что данные далеко не аккуратны. Мы обнаруживаем списки материалов, не совпадающие с технологическими маршрутами, маршруты, не учитывающие существующее время обработки или учитывающие не те станки (как, например, то, что мы только что обнаружили), и так далее.
– Беда в том, что мы находимся под дулом пистолета уже так давно, что до обновления большого количества данных просто руки не доходят, – говорит Стейси.
– Черт возьми, да со всеми техническими изменениями, перестановкой рабочих и всей той кутерьмой, что происходит у нас ежедневно, это просто невозможно сделать, старайся-не старайся, – говорит Боб.
Ральф качает головой, соглашаясь с ним, и добавляет:
– На перепроверку и обновление всех значимых для завода данных уйдут месяцы!
– Или годы, – скептически добавляет Боб.
Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я их открываю, все выжидательно смотрят на меня.
– На это у нас нет времени, это очевидно, – говорю им я. – У нас есть всего-навсего десять недель. И мы должны что-то сделать до того, как Пич перекроет нам кислород. Я знаю, что мы на верном пути, но мы топчемся на месте. Придется смириться с тем, что данные несовершенны.
– Ну, тогда, – говорит Ральф, – позволь напомнить тебе старый афоризм из области обработки данных: из дерьма конфетку не сделаешь.
– Послушайте, – говорю я. – Может быть, мы выбрали слишком систематичный подход? Проработка базы данных не может быть единственным способом найти ответ. Может, есть какой-нибудь другой, более быстрый способ определить бутылочное горлышко или, по крайней мере, кандидатов на эту должность? В походе у меня не было проблем определить, кто шел медленнее всех. Может, у кого-нибудь есть какая-нибудь идея, где Герби может быть?
– Да мы даже не знаем, есть ли он вообще, – отвечает Стейси.
Боб, руки на бедрах, стоит с полуоткрытым ртом, как будто хочет что-то сказать. И тут его прорывает:
– Черт возьми, я проработал на этом заводе двадцать лет. И я знаю, где обычно возникают проблемы. Я сделаю список участков, на которых у нас может не хватать мощностей. По крайней мере, это сузит сферу поиска и может сохранить нам время.
Стейси поворачивается к нему.
– Слушай, а ты подкинул мне идею. А что, если нам спросить у экспедиторов? Они должны знать, каких деталей все время не хватает, и в каких цехах они их ищут.
– И что это даст? – не понимает Боб.
