Единство распорядительства

Рациональная структура — это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем. Основные варианты закрепления полномочий распорядительства: за непосредственными руководителями в рамках общей субординации полномочия по наиболее широкому кругу вопросов; за вышестоящими руководителями полномочия, которые не делегированы ими на нижестоящие уровни; за руководителями функциональных подразделений полномочия в рамках соответствующих функций и в пределах, установленных вышестоящим руководителем.

Однозначность закрепленности полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями. Это позволяет предотвращать конфликты распорядительства, когда разные руководители и управляющие подразделения пытаются решать один и тот же вопрос с разных позиций;

 

Диапазон контроля

Рациональная структура — это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности членов организации.

Для каждой организации, находящейся в конкретной ситуации, существует свой оптимальный диапазон контроля.

Он определяется следующими характеристиками: целями и задачами, стоящими перед организацией и ее членами (диапазон контроля должен быть тем шире, чем труднодостижимее цели, сложнее и ответственнее задачи, чем больше разрыв между целями организации и целями ее членов); состоянием внешней среды организации (диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда, чем большую угрозу она создает для существования организации (например, в условиях ожесточенной конкуренции); внутренним потенциалом организации (диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует стоящим перед ней задачам (например, при производстве конкурентоспособной продукции на устаревшем оборудовании); особенностями строения структуры (диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше уровень централизации).

Установление оптимального диапазона контроля в организации, функциональной подсистеме, подразделении обеспечивается на основе соответствующего сочетания вариабельных и инвариантных, дискретных и непрерывных контрольных связей, а также четкой согласованности этих связей с основными, дополняющими и корректирующими связями.

 

СЛАЙД

 

Организационное проектирование — это упорядочение организационно — структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности (рис. 20).

Комплексное проектирование принципиально отличается от механического соединения отдельных частей в целое, и представляет собой определение обобщенных характеристик системы как следствия совместного воздействия различных факторов на результат.

Таким образом, проектирование выходит далеко за рамки конструкторско-технологической деятельности, охватывая не только отдельные проектные решения, но и весь комплекс проектных работ, воплощаемый в организационном проекте создаваемой целостной

системы. Оно направлено на разработку научно обоснованной модели, в которой бы отражалась совокупность организационных нововведений, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией объектов проектирования, их созданием (производством, строительством) и расширением, с совершенствованием систем управления, производства и труда.

 

При проектировании социальных организаций принцип направленного действия часто выступает как излишнее ограничение. Функции элементов организации не всегда могут рассматриваться лишь с точки зрения преобразования входного сигнала в выходной, а взаимосвязи и отношения между элементами организаций далеко не всегда могут интерпретироваться как передача воздействия с «выхода» одного элемента на «вход» другого.

 

СЛАЙД 38

Организация проектируется как институциональное оформление деятельности, предназначенной для удовлетворения заданных потребностей. Предполагается, что институционально оформляемая деятельность задана исчерпывающим образом, например, полным и детальным описанием функциональной структуры и схем актов деятельности для каждой функционально-деятельностной позиции, входящей в указанную структуру. В этом случае проектирования трансформируется в задачу институционального проектирования организации и состоит в разработке организационной и материальной структур, в которых должна осуществляться эта деятельность.

Организационная структура — совокупность подразделений («конструктивных блоков» организации), взаимосвязь которых отображает отношения власти-подчинения, соподчинения, координации, а также материальные, энергетические, финансовые, информационные потоки в организации и перемещения кадров между подразделениями.

Материальная структура — описывает материал (люди, технологии, оборудование и другие компоненты), распределенный по подразделениям и должностным позициям и наполняющий их.

Проектное описание материальной структуры содержит требования к кадрам, оборудованию, объёму имеющихся в распоряжении подразделений и должностных лиц финансовых ресурсов и другим характеристикам материального наполнения подразделений.

Функциональная структура — отображает свойства проектируемого объекта, используемые для удовлетворения заданных потребностей. Эффективность достижения целей организации определяется именно ее функциональной структурой.

Основным критерием разработки организационной и материальной структур является реализуемость проекта. Реализуемость означает, что реальная организация, созданная в соответствии с проектом, не только теоретически, но и реально может выполнять ту

деятельность и получать те продукты деятельности, которые предусмотрены заданием и отражены в функциональной схеме.

Организационное проектирование состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой устойчивости и экономичности. В связи с этими требованиями в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

 

СЛАЙД 39

Технология организационного проектирования независимо от отношения к объекту проектных работ содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис. 22).

 

В типовом процессе различают три вида операций:

предпроектные работы;

техническое проектирование;

рабочее проектирование.

 

На предпроектном этапе предусматривается:

проведение прикладных исследований;

анализ возможных вариантов решения проектных задач;

подготовка исходных данных (установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений).

 

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.

В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию экспертизой организационных проектов. В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает в себя следующие разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структура; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет, обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоение нововведений.

6. Организационные решения по пунктам 1–5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха, производства и т. д.

Представленные разделы и состав проекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение оборудования, схем построения производственных и информационных потоков и т. п. При разработке организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т. д.

Разумеется, предложенное в качестве примера содержание проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в организационного проектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.