2020-04-07
1803
Теория принятия решений выделяет три момента, которые в различной степени обосновывают его в ходе генерации и выработки управленческого решения – интуиция, суждение и рациональность. В случае преобладания одного из них выделяют следующие подходы к процессу принятия решений (таблица 2.1):
- интуитивный подход – выбор, основанный на ощущении индивидом его правильности. Интуиция (озарение, суть дела) – способность постижения истины без обоснования с помощью логики;
- подход, основанный на суждении – выбор, обусловленный знаниями, накопленным опытом и здравым смыслом. Менеджер использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов развития событий для текущей ситуации и, опираясь на здравый смысл, выбирает решение, которое имело успех в прошлом;
- рациональный подход – принятие рационального решения, на основе систематического анализа проблем (основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации) и выбора одной альтернативы из нескольких. Не опирается на «прошлый опыт».
|
|
|
Таблица 2.1 – Сравнение подходов к принятию управленческих решений
| Наименование подхода | Сфера применения | Характеристика | |
| достоинств | недостатков | ||
| Интуитивный | в оперативном управлении при решении относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлому опыту. | • значительно сокращает время решения проблем; • быстрая реакция на «проблемы-угрозы». | • игнорируются «проблемы-возможности»; • велики риски принятия ошибочных (неверных) решений. |
| Основанный на суждении | в оперативном управлении при решении часто повторяющихся (запрограммированных) задач, в т.ч. опираясь на «прошлый опыт». | • быстрота принятия решений; • низкие затраты на процесс принятия решения; | • не надёжен; • непригоден для незапрограммированных, нестандартных решений; • менеджеры не видят новые, более эффективные альтернативы; • ЛПР сознательно//бессознательно избегают инноваций. |
| Рациональный | в стратегическом и тактическом управлении при принятии как запрограммированных, так и незапрограммированных решений | • даёт возможность принятия решений в новых и сложных ситуациях; • возрастает вероятность принятия эффективных решений. | • сохраняются риски принятия ошибочных решений. |
Ряд авторов выделяют рациональный подход и ограниченно рациональный (включающий элементы рационального и интуитивного подхода, основанного на суждениях).
Рациональный подход к решению проблем представляет принятие решений как динамический процесс. Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Он характеризуется достаточно сложной структурой, состоящей из ряда стадий и этапов (рисунок 2.1).
|
|
|
 |
Рисунок 2.1 – Технология принятия рационального управленческого решения
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:
• подготовка решения;
• принятие решения;
• реализация решения.
Следует отметить, что фактическая структура процесса принятия решения во многом определяется конкретными ситуацией и проблемой, поэтому количество этапов и их детализация может быть иными.
Рассмотрим основные этапы принятия решения.
1 Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Следует отметить, что потребность, в решении может проявиться:
- как в виде проблемы, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты её работы требуют улучшения;
- так и в виде возможности, что означает наличие потенциала усовершенствования деятельности организации, позволяющего превзойти текущие цели.
Осознание проблемы или возможности, являясь первым этапом процесса принятия решения, требует изучения внешней и внутренней среды организации, т.е. анализа ситуации, на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Для этого менеджеры обязаны регулярно и всесторонне изучать поступающую информацию, классифицировать, анализировать и сравнивать реальные значения контролируемых параметров с плановыми.
2 Идентификация проблемы. Под проблемой принято подразумевать расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта (отклонение показателей от заданного уровня, наличие неиспользуемых возможностей роста эффективности, невозможность достигнуть поставленные цели). На данном этапе менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, т.е. проводят диагностику (оценку).
В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на виды:
• рутинные – проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам, правилам и алгоритмам;
• селективные (проблемы выбора) – проблемы, которые характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы;
• адаптационные – проблемы, которые наряду с традиционными вариантами действий предполагают возможность использования новых нетипичных подходов;
• инновационные – проблемы, которые требуют разработки и применения абсолютно новых подходов и методов.
Сложность этапа состоит в том, что в момент возникновения многие проблемы слабо структурированы и не обладают количественной определённостью, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.
Кроме того, нельзя забывать, что все элементы системы взаимосвязаны, и решение одной проблемы может вызвать появление других. Поэтому, определяя проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
3 Определение критериев выбора предполагает необходимость определения показателей, по которым менеджеры будут производить сравнение и выбор наилучшего варианта решения возникшей проблемы. Так, при приёме на работу критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
|
|
|
Поскольку УР должно быть реалистичным (т.е. удовлетворять условиям внешней и внутренней среды организации), то критериями выбора зачастую выступают ограничения – сокращение возможностей внутренней среды фирмы по достижению поставленных целей, определяемые состоянием внешней среды и наличием ресурсов. Ограничения сужают возможности фирмы при принятии решений. К основным ограничениям относят законы и нормативные акты, конкуренцию, цены на сырьё и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкую компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях и т.д.
4 Разработка альтернатив подразумевает выявление всех возможных вариантов решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не имеет такого запаса знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. По этой причине ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Если решение запрограммированное, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений.
Кроме того, существует возможность возникновения проблемы, которая ранее не встречалась – незапрограммированное решение, т.е. её возможные альтернативы неизвестны и требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для таких решений удаётся выработать лишь один-два приемлемых варианта. В этих случаях целесообразно использовать коллективные обсуждения и генерирование альтернатив.
5 Выбор альтернативы. Данный этап предполагает проведение процедуры сопоставления возможных вариантов решений. Для этого при помощи ранее сформулированных критериев выбора сравнивают достоинства, недостатки и вероятные результаты реализации вариантов возможных решений.
Необходимо отметить, что выбор всегда носит характер компромисса. Это связано с тем, что с одной стороны – выбор осуществляется по нескольким критериям, которые могут быть неравнозначны, а с другой – прогнозные оценки сравниваемых величин носят вероятностный характер, т.е. сопряжены с риском. Учёт фактора риска приводит к переосмыслению понятия наилучшего решения: им станет не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наибольшей вероятностью.
|
|
|
Следует заметить, что выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределённости.
6 Согласование решения. В современных системах управления из-за разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают решение одни работники организации, принимают или утверждают его другие, а выполняют третьи. Поэтому существенную роль в процессе принятия решений играет стадия согласования. Практика показывает, быстра и эффективность реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность поучаствовать в его выработке, высказать своё мнение о нём, внести предложения, замечания, и т.д. Однако бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально, и менеджер вынужден принимать решения единолично.
7 Управление реализацией – «перевод» управленческого решения из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. Для успешной реализации решения, кроме управленческих, административных способностей и умения убеждать других людей, следует:
- определить комплекс работ и ресурсов;
- распределить их по исполнителям и срокам.
Если речь идёт о серьёзных решениях, то может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель на данном этапе должен следить за тем, как выполняется решение и в случае необходимости оказывать помощь или вносить определённые коррективы.
8 Контроль и оценка результатов. Этап контроля выполняет функцию обратной связи с тем, чтобы оценить результативность и эффективность принятого управленческого решения. Для этого пользуются одним из следующих подходов:
• производят измерения и оценку результатов решения;
• сопоставляют фактические результаты с теми, которые руководитель надеялся получить.
Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов (см. рисунок 2.1), это так называемый процессуальный подход. Однако некоторые авторы детализируют данный процесс до операций, формируя содержательный подход к процессу принятия УР. При этом они по-разному подходят к выявлению этапов, операций и по-разному относят их к стадиям (таблица 2.2). Наиболее полная схема описания процесса принятия УР с позиции содержательного подхода выделяет следующие основные стадии:
1) разведывательную, которая заключается в осознании необходимости принятия решения;
Таблица 2.2 – Взаимосвязь стадий, этапов и операций разработки управленческого решения
| Стадии | Этапы | Операции |
| 1. Разведывательная | 1.1. Возникновение проблемы | Установление причины возникновения проблемной ситуации (ПС) |
| Определение характера ПС | ||
| 1.2. Формализация проблемы | Постановка цели для задач принятия решений | |
| Выявление ограничений для задач принятия решений | ||
| Создание и формализация модели принятия решения | ||
| 2. Проектная | 2.1. Определение и выбор критериев для принятия решения | Установление критериев выбора |
| 2.2. Разработка и формулирование множества альтернатив | Проектирование альтернатив (действий по устранению ПС) | |
| Оценка возможных последствий | ||
| 3. Выбора и реализации УР | 3.1. Выбор наилучшего решения | Описание методов выбора альтернатив |
| Сравнение альтернатив | ||
| Определение и оценка риска | ||
| Принятие решений (выбор альтернатив) | ||
| 3.2. Организация работ по выполнению решения | Организация выполнения решения | |
| 3.3. Оценка последствий принятого решения (мониторинг) | Контроль и анализ процесса выполнения решения |
Проблемы и/или проблемные ситуации (ПС) возникающие в организации могут носить как очевидный, так и неочевидный (скрытый) характер. Если проблемная ситуация не очевидна, то её решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению оперограммы – разновидности таблично-графического отображения последовательности управленческих и производственных операций, при котором с левой стороны таблицы по вертикали формулируются операции процедуры, а вверху по горизонтали перечисляются их исполнители (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 – Оперограмма принятия управленческого решения
После выявления причин возникновения проблем определяют их характер – «угроза» это существующему положению или «новые возможности», анализируя одновременно сильные и слабые стороны организации, для нейтрализации проблем или установления перспектив использования.
В качестве ограничений при принятии решений могут выступать – время, ресурсы разных видов и средства (методы) решения.
Формализация проблемы предполагает создание математической или информационной модели проблемной ситуации, где варианты действий представлены в виде совокупности её значимых характеристик.
2) проектную стадию, которая заключается в генерировании альтернатив;
Она начинается с выбора критериев принятия решения, отражающих систему предпочтений и/или ограничений или одну из её сторон. Назначением критериев является обеспечение эффективности принимаемых решений. Критериями могут служить нормативы, стандарты, требования законодательных актов.
Проектирование альтернатив сводится к разработке (с использованием различных методов) вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации.
Оценка возможных последствий альтернатив (стратегий действий) проводится путём их «проигрывания» на выбранной модели исходя из предположения, что альтернатива Аi будет принята.
3) стадию выбора и реализации, которая подразумевает принятие и реализацию управленческого решения.
Выбор управленческого решения включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы:
• для структурированных – используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов (в качестве критериев оптимизации выбирают размер прибыли или затрат, объёмы продаж, доходов и др.);
• для слабо структурированных и неструктурированных – используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок (при этом выбирают удовлетворительное решение – решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы).
Результатом сравнения альтернатив является выбор такой из них, которая устраняет имеющуюся проблему.
Процесс принятия решения (выбор альтернатив) чаще выполняется единолично лицом, принимающим решения, реже группой менеджеров или согласованием.
Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.
Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе его реализации. Обязательными элементами данного процесса является наличие поэтапного плана и информационного обеспечения процесса.
Процесс принятия решения может считаться завершенным, если через систему обратной связи засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после этого снова начинается работа по изучению среды фирмы, оценке фактического состояния объекта управления, выявлению проблем и т.д., т.к. процесс принятия решения для менеджера непрерывен.
Следует заметить, что схема процесса принятия УР отображает лишь логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.
