double arrow

Анкета «Мониторинг лояльности»

Семинар 7-8 «Кадровая составляющая экономической безопасности» - Дополнение к лекции

 

Чек-лист «Руководитель как генератор лояльности подчиненных»

Чек-лист, представленный ниже, подойдет для младшего и среднего руководящего звена. Получить ответы на вопросы чек-листа сотрудник СБ может путем прямого общения с руководителем по отвлеченным вопросам, скрытого наблюдения, опроса сотрудников.

Рис.1 – Оценка руководителей подразделений

Проверки по чек-листу проводят регулярно, оценивают эффективность уже предпринятых мер. Мониторинг результатов представлен на Рис.3. Следует отметить положительные изменения в стиле руководства начальника юридического отдела - с 17 до 11 баллов. Однако надо продолжать контроль рисков лояльности – не достигнут целевой уровень в 2 балла (см.Чек-лист), комплекс мер применительно к начальнику финансового отдела не дал положительных результатов (Рис.1).

 

Анкета «Мониторинг лояльности»

Пример анкеты «Мониторинг лояльности».

Чтобы интерпретировать результаты анкетирования лояльности воспользуемся Таблицей 2.

 

 

Таблица 2 – Интерпретация результатов анкетирования.

Предположим анкетируемый сотрудник юр.отдела Степанов С.М. относится к группе низкого риска. Фактический уровень лояльности в 3,2 балла превышает порог критичности в 3 балла, но не дотягивает до целевого уровня в 3,5. Чтобы повысить лояльность необходимо проработать вопросы, которые сотрудник оценил в 1-2 балла. Например, п.2.7. говорит о неэффективных коммуникациях между подразделениями, а п.2.2 о несправедливом распределении рабочей нагрузки среди сотрудников отдела. Надо запросить объяснения от начальника юр.отдела о таком положении дел – и только тогда ознакомить его с анкетой под роспись.

Сведения из анкет группируют, определяют средний балл по каждому из утверждений, анализируют. Информация позволит увидеть, какие вопросы набрали меньшее количество баллов – это идентифицирует основные факторы, которые уменьшают лояльность персонала.

Рис.4 – Показатели лояльности в среднем по компании

На Рис.4 показаны сводные показатели в среднем по компании. Большинство сотрудников указали две системные проблемы:

- отношения с руководством и коллегами – 2,1 балла. Ответной мерой службы безопасности может стать беседа с конфликтными руководителями и сотрудниками, вплоть до инициирования увольнения в случае доказанных фактов. Или не столь кардинальные – выработка действенных должностных инструкций;

- оплата труда и льготы – 1,9 баллов. Специалист СБ проверяет, насколько фактическое распределение премий и бонусов соответствует локальным нормативным актам, нет ли злоупотреблений со стороны непосредственного руководителя.

Средний балл лояльности по компании – 3,2 (Рис.4).

Если в компании преобладают должности низкого риска (Таблица 2), то ситуацию можно отнести к среднерисковой. Если же в опрошенной численности персонала преобладают должности умеренного и максимального риска, то это критически низкий показатель лояльности, в компании высокие риски ухода ключевых сотрудников, доминирование пассивной лояльности, что не позволит добиться стратегических и финансовых целей компании.

Оценка лояльности (Рис.4) показала на высоком уровне характер текущей работы и развитие карьеры. Сотрудники видят свой карьерный рост и свое будущее в данной компании. Работа в данном направлении дала хорошие результаты.

Вернем к анкете. В Блоке 2 «Отношения с руководством и коллегами» сотрудник отметил ухудшение ситуации за год по вопросам:

- коммуникаций между подразделениями;

- готовности коллег к взаимопомощи и поддержке.

Если по указанному блоку вопросов другие опрошенные также отметили ухудшение, то анализируют блок показателей одновременно по нескольким подразделениям – Таблица 3 и Рис.5.

 

Таблица 3 - Отношения с руководством и коллегами

Рис.5.Сравнительный мониторинг подразделений по выявленным проблемам лояльности

Согласно Таблице 3 установили норматив лояльности в 4,9 балла. Низкий балл получили по юридическому отделу, высокий – по отделу перспективных разработок. Наглядно это видно на Рис. 5. В среднем по юридическому отделу, как и в рассмотренной анкете одного из его сотрудников, выявлено несправедливое распределение рабочей нагрузки, и трудности коммуникаций со смежными подразделениями. Две озвученные проблемы служба безопасности берет на контроль, проводит интервью с сотрудниками.

Результаты анкетирования говорят о высокопрофессиональном руководителе в отделе перспективных разработок (оценка в 5 баллов по показателям 2, 4 и 5). Если «главный» согласен с мнением подчиненных, та данного руководителя следует рассматривать как претендента на повышение, например, до уровня заместителя директора. Еще один плюс – повышение руководителя отдела с высокой лояльностью линейных сотрудников будет мотивировать других руководителей выстраивать свою работу с подчиненными справедливо, прозрачно.

Если у одного из подразделений в отличие от других, выявили максимально высокий средний балл лояльности, проводят дополнительную оценку, так как этот факт может свидетельствовать о неискренность ответов, преднамеренном завышении результатов тестирования.

Вернемся опять к анкете. Кроме аспектов, которые улучшились или ухудшились за период времени, анкетируемые сотрудники указывают наиболее значимые для себя аспекты. Соблюдение отмеченных утверждений повышает лояльность и приверженность компании, вовлеченность в достижение целей. Большинство сотрудников отметили п.2.3. «Результаты моей работы оцениваются руководством непредвзято и справедливо» как важный для себя.

На Рис.6 визуализирован разброс ответов по отделу продаж, как наиболее рисковому с точки зрения активности конкурентов и утечки клиентской базы. Только 26% (9 полностью согласны + 17 скорее согласны = 26) сотрудников указали на справедливую оценку, 29% - не согласны с оценками руководства. Значительная часть опрошенных - 45% ответили 50/50, а учитывая открытость анкетирования результат в 45% следует считать завышенным. Надо разбираться с причинами, оставлять ситуацию как есть нельзя. Если подытожить анкетирование как метод мониторинга лояльности, то напрашиваются два главных вывода:

1.Расследовать направления, где низкие баллы или ухудшение ситуации. Помогут видеонаблюдение, тестирование на полиграфе. После выявления проблемы разрабатывают мероприятия по устранению причин, которые снижают лояльность персонала. Например, для молодого поколения важный фактор лояльности – возможность карьерного продвижения. Если сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в компании, это негативит на лояльности. Для устранения проблемы составляют карьерные карты сотрудников, демонстрируют персоналу на примерах, что возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в компании есть. Доходчиво информируют сотрудников. Например, повышение системного администратора до начальника IT-отдела.

2.Проанализировать направления, где ситуация улучшилось, за счет каких мер повысили лояльность - кадровые перестановки, переподчиненность отделов, увольнение агрессивно-конфликтных личностей, тренинги, автоматизация рутинных задач и др. Это важно для дальнейшего применения положительного опыта.

Рис.6 Распределение ответов в отделе продаж по непредвзятости руководителя

 


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: