2020-04-12
1447
По отношению к подчиненным
Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем, каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким. Каков он есть.
При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.
Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующему замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.
|
|
|
Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.
Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» - спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.
Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вся ответственность.
Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.
Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы не хотите сохранить их уважение.
Соблюдайте принцип распределенной справедливости: чем больше заслуг, тем больше должно быть вознаграждение.
Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.
Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.
|
|
|
Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.
Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибки- проявление слабости и непорядочности.
Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.
Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора:
- ситуацию, наличие времени для нюансов;
- личность подчиненного – кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу.
Этические нормы и принципы,
Используемые подчиненным в деловом общении
с руководителем
Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.
Будьте преданны и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.
Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением через голову», сразу к руководителю вашего руководителя. За исключением экстренных случаев. В противном случае ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В таком случае ваш непосредственный руководитель теряет авторитет и достоинство.
Если вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы действий.
Для налаживания устойчивых деловых контактов с зарубежными партнерами необходимо не только соблюдать элементарные правила делового этикета, но и вести себя в соответствии с обычаями той страны, с которой устанавливается контакт.
В США - всеобщий принцип американского бизнеса – получение прибыли. Если ваши предложения помогают достижению этой цели, то они обязательно заинтересуют американского партнера.
В Италии для установления деловых связей обращаются к услугам посредников, сеть которых в стране сильно развилась в последние годы. Знакомство с представителями делового мира начинается с обмена визитными карточками, поэтому необходимо их иметь при себе в достаточном количестве. Если в ответ на протянутую карточку вы не можете дать свою, надо извиниться, объяснив причину и пообещав послать ее при первой возможности.
В Германии – местные жители аккуратны и щепетильны, желательно учитывать приверженность немцев к титулам. Для этого нужно до начала переговоров уточнить все титулы условных партнеров. Наши бизнесмены обычно приезжают с подарками. Но ожидать ответных подарков не стоит – здесь они не приняты в деловом общении.
В Китае стиль ведения переговоров с местными партнерами отличается длительностью – от нескольких дней до нескольких месяцев. Это объясняется тем, что китайцы никогда не принимают решений без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых сделок. Решения принимаются с многочисленными согласованиями на всех уровнях.
В Японии деловая этика бизнесменов существенно отличается от правил и норм делового мира Запада.
Знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ на протянутую визитную карточку вы не дадите свою, это может оскорбить японского бизнесмена.
|
|
|
При встречах с руководством фирмы необходимо быть пунктуальным – японцы болезненно относятся к опозданиям, какими бы причинами они ни были вызваны.
Избегайте рукопожатий при встрече с японцами – они предпочитают поклон.
В Турции любят дарить и получать подарки. Любой прием, устраиваемый турецкими бизнесменами, завершается вручением небольших сувениров (плакеты)- упакованная в бархатную коробочку подставка бронзовая или латунная, табличка с эмблемой фирмы и памятной надписью.Часто в приемных стоят аквариумы, клетки с птицами или комнатные цветы.
В Арабских странах необходимо соблюдать и уважать местные традиции. Рекомендуется не вступать без особой необходимости в политические и религиозные дискуссии, не отзываться плохо о своей Родине, не критиковать порядок в стране, в которой находишься.
Терпимость, проявление уважения, достоинство и такт по отношению к партнерам помогут реализовать желание добиться взаимовыгодного результата.
|
Деловое общение реализуется в различных формах: деловые переговоры, деловая беседа, деловые совещания.
Деловые переговоры
«От плохого начала, и конец бывает плохим»
Профессия руководителя, менеджера предполагает проведение переговоров по самому широкому кругу вопросов. Как и любая деятельность, она требует профессионализма
Выделяют два главных предназначения переговоров – разрешить споры и сотрудничать. В переговорах участвуют как минимум два партнера или два коллектива, но они могут быть и многосторонними, по одному или нескольким вопросам. Интересы переговаривающихся сторон могут совпадать в целом, в деталях, но могут быть противоположными. Партнеры могут быть равны или нет. Они могут договориться легко, трудно или совсем не договориться, не прийти к соглашению. Никогда не бывает одинаковых переговоров, однако существуют общие принципы и правила их проведения.
Они подчиняются своим законам. Если их знать и научиться использовать, то можно рассчитывать на успех. Выделяют два аспекта в любых переговорах: организационный и поведенческий. Организационный аспект включает в себя две части: содержательную и процессуальную.
|
|
|
Содержательная часть – это то, о чем в переговорах идет или будет идти речь и содержит тему переговоров, желаемый результат и его прогноз, стратегия их проведения. Темы переговоров могут быть разными: о поставках оборудования и материалов, о заключении соглашений по некоторым направлениям деятельности, об установлении кооперационных связей, о выполнении ремонтных работ и т.д. При прогнозе результатов переговоров устанавливают благоприятный или неблагоприятный исход и предел, до которого каждая из сторон считает возможными отступить. Стратегия зависит от цели, имеющейся информации, партнера.
Процессуальная часть – это то, как ведутся переговоры, какие существуют «писаные и неписанные» правила, как строится взаимодействие с партнером.
Переговорный процесс включает в себя несколько этапов:
Подготовка к переговорам.
Ведение переговоров.
Анализ результатов.
Подготовка к переговорам – это первая стадия переговорного процесса. Фактически подготовка начинается с того момента, как одна из сторон (или посредник) выступит инициатором проведения переговоров. Содержательная сторона подготовки к переговорам включает:
анализ проблем, диагноз ситуации;
формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции;
определение возможных вариантов решения;
подготовку предложений и их аргументацию;
составление необходимых материалов и документов.
В процессуальной части определяются время и место переговоров, их участники, регламент работы, форма итогового документа.
К переговорам надо готовиться всегда. Полезно настроить себя на следующую установку: ваш партнер по переговорам, как и вы, хорошо подготовился к ним (определил цели, выбрал тактику), может логично аргументировать и не поддается на уловки. Он, как и вы, представляет интересы своей фирмы, тщательно продумывает все положительные и отрицательные стороны предложений собеседника.
Проведение переговоров начинается с того момента, когда стороны садятся за стол переговоров. Общая схема проведения:
Адаптация:
* приглашение;
* приветствие;
* привыкание к темпераменту и языку;
* создание атмосферы дружелюбия и раскованности (легкие вопросы, остроумные шутки и их уместность);
* введение в проблематику, определение предмета взаимных интересов, предложения о ходе переговоров.
Дипломатия:
* характеристика проблемы;
* подробное изложение позиции;
* угадать желания собеседника;
* определить четкую границу возможного (техника, законы, финансы);
* определение стратегических целей: поиск новых возможностей, конкретных выгод (расширение дела, выгода цен, транспорта, людей, качества), разведка надежности партнера (финансы, техника, честность);
* следить за продвижением к общей цели: понятна ли цель обоим, действительна ли она общая;
* поиск альтернативных путей решения;
* аргументы «за» и «против», согласие.
Для того, чтобы успешно вести переговоры, надо перед встречей собрать всю возможную информацию о фирме-партнере. Полезно узнать о руководстве фирмы-партнере и о тех, с кем предстоит вести переговоры.
Основная задача переговоров – убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо-предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Прежде всего, необходимо заинтересовать партнера своим предложением.
Одним из важных принципов переговоров – внимательное отношение к партнеру. Не стоит начинать разговор с тех вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Неслучайно люди интуитивно начинают разговор с общей темы, например, обмениваются мнениями о погоде. Не следует торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Психологически правильно высказывать неприятные слова после похвалы.
Нельзя забывать и о немаловажной мелочи – сувенирах для партнеров. Согласно этикету, при первой встрече подарки дарят хозяева, а не гости. Поход по увеселительным заведениям вместе с партнерами по переговорам после завершения рабочих дискуссий – часть деятельности бизнесмена. В неофициальной обстановке, в ресторане, баре, продолжаются те же дискуссии, что и за столом переговоров, только более откровенно и раскованно.
Важное значение имеет и оформление офиса. Необходимо стремиться к тому, чтобы кабинет, где вы принимаете людей, произвел на них хорошее впечатление. Основными требованиями к интерьеру офиса являются чистота всех мест общего пользования, комфортабельность служебных помещений. Для этого нужно позаботиться о том, чтобы стены офиса, шторы на окнах, цветы, картины соответствовали бы требованиям самого высокого вкуса.
Особенно серьезно следует относиться к мебели. Главное – ее функциональное назначение: она должна быть удобной, не перегружать помещение офиса, производить благоприятное впечатление на посетителей.
Для того чтобы обеспечить конфиденциальность следует так оборудовать помещение, чтобы в нем можно было работать "без посторонних глаз и ушей". В некоторых фирмах для служащих отделяют кабинеты стеклянной перегородкой. Они создают как зрительную, так и звуковую изоляцию, при этом сохраняется ощущение открытости, как для хозяина кабинета, так и для тех, кто работает снаружи.
В рабочих помещениях необходимо соблюдать элементарный порядок. Беспорядок делает труд малоэффективным, портит мнение о компании.
Решение (итог):
* надежда;
* протокол намерений;
* договор (пробный, разовый, долгосрочное сотрудничество);
* план действий с обеих сторон (что, когда, дата доклада).
Подведение итогов. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают итоги, если оба партнера расценивают их как взаимный выигрыш. Каждый раз по завершении переговоров их участникам целесообразно обсудить следующие вопросы:
* что способствовало успеху переговоров;
* какие возникли трудности, как они преодолевались;
* что не было учтено при подготовке к переговорам и почему;
* какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;
* каково было поведение партнера на переговорах;
* какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на следующих переговорах.
По окончании переговоров их участники готовят отчет. При этом важен не только сам по себе итоговый документ, но и то, как проходили переговоры, каковы были предложения партнеров и их реакция на ваши предложения, что не вошло в итоговый документ, но может представлять интерес для дальнейшей работы.
|
Я ненавижу ваше мнение, но будь я проклят, если поведу себя так, что вы побоитесь его высказать» Авраам Линкольн
Служебный прием – это индивидуальная беседа руководителя с подчиненными. Деловая беседа – это деловой разговор заинтересованных лиц (устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями). Главная задача беседы – дать возможность высказаться подчиненному, выяснить, что его волнует, передать необходимую информацию, получить новую. Информация, полученная во время беседы, может служить руководителю основой для принятия решений, помогает установить с подчиненными отношения взаимного доверия.
Служебные приемы могут быть организованы по инициативе как руководителя (вызов), так и подчиненных (просьба). В первом случае вы должны предупредить сотрудника о времени, которым вы располагаете, создать доверительную обстановку, помочь преодолеть психологический барьер. Во втором случае важно оценить мотив личных контактов подчиненного с руководителем. Они могут:
* ускорить реализацию своих служебных идей и предложений;
* получить информацию из «первых рук»;
* обратить на себя внимание руководителя.
Организация служебных приемов по инициативе подчиненных может быть разной: по предварительной договоренности или без нее.
Максимальную трудность для собеседников представляет начало беседы. Собеседники очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении и результат, который они хотят получить. Но практически всегда наступает, появляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы.
Итак, на первой фазе переговоров мы ставим следующие задачи:
установить контакт с собеседником;
создать благоприятную атмосферу для беседы;
привлечь внимание к теме разговора;
пробудить интерес собеседника.
Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать вас или нет, именно по первым фразам у собеседника складывается впечатление о вас.
Так, следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, о которых говорят следующие фразы: «давайте с вами быстренько рассмотрим»; «а у меня на этот счет другое мнение…».
Не следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию.
Существует ряд способов начать беседу:
Метод «снятия напряженности» – позволяет установить контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов, шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих.
Метод «зацепки» - позволяет кратко изложить ситуацию или проблему. В этих целях используется какое-то небольшое событие, личные впечатления, анекдотичный случай.
Метод «прямого подхода» - означает непосредственный переход к делу без какого-либо вступления. Вы вкратце сообщаете причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием называется «холодным» и имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.
Главным в беседе – это умение человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.
Если подчиненный избегает касаться в беседе какой-либо темы или уклоняется от прямого ответа на поставленный вопрос, то не следует в первый раз принуждать его к ответу. Лучше дать ему возможность обсудить эти вопросы еще раз. Но если они касаются сферы деятельности подчиненного и он знал о беседе заранее, руководитель вправе требовать ответа на поставленные вопросы.
Во всех случаях проявляйте доброжелательный интерес к тому, что говорит подчиненный, беседуйте с ним деловым и дружелюбным тоном, задавайте тактичные вопросы, не содержащие двойного смысла, не демонстрируйте своего руководящего положения, избегайте нотаций, категоричности суждений, не нервничайте, не поддавайтесь эмоциям, но и не скрывайте своих чувств, умейте переключаться с одного вопроса на другой, не торопитесь с выводами.
Информация не поступает к нам сама по себе, для ее получения необходимо задавать вопросы. Не следует бояться вопросов собеседника, так. Как они позволяют активизировать участников беседы. Существуют основные группы вопросов: закрыты е – это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Они способствуют созданию напряженной атмосферы в беседе, поэтому такие вопросы нужно применять со строго определенной целью; «открытые» - это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то пояснения (риторические, переломные, вопросы для обдумывания).
В ходе беседы возможны и различные реакции, действия, высказывания, которые разрушительно действуют на общение. Иногда их называют барьерами общения. Например,
* приказ, указание, команда: «не говорите со мной подобным образом»;
* предупреждение, угроза, обещание: «что пожалеете, если сделаете это»;
* поучение, указание на целесообразность, «это неправильно»;
* совет, рекомендация или решение: «я бы предложил вам обжаловать это!»;
* нравоучения, логическая аргументация: «вам это поручено, значит – это ваша проблема»;
* осуждение, критика, несогласие, обвинение «то, что вы сделали, глупо»;
* завышенная похвала «мы гордимся вами»;
* брань, необоснованные обобщения, унижения: «ну, хорошо, господин Всезнайка»;
* выяснение, допрос: «кто вас надоумил».
Таким образом, беседа выполняет ряд функций:
взаимное общение работников из одной деловой сферы;
совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;
контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;
поддержание деловых контактов;
стимулирование деловой активности.
|
Заговори, чтобы я тебя увидел (Сократ)
Важное место в деятельности менеджеров занимают совещания.
Они должны проводиться, когда возникает необходимость в обмене информацией, анализе ситуации, принятии решений.
Совещание – это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам. Совещания необходимы. Они дают возможность получить достоверную информацию и сократить время на согласование в работе подразделений. Вообще говоря, чем меньше их, тем лучше. Это касается как числа собраний, так и численности их участников.
Есть несколько типов совещаний, от которых может быть польза: инструктивные, оперативные и проблемные.
Задача инструктивного совещания – передать распоряжение и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для более быстрого и эффективного исполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые администрацией решения, которые конкретизируются для каждого исполнителя. В определенной мере на инструктивном совещании действует коллективный разум: уточняются задания, высказываются предложения по наилучшему их выполнению.
Задача оперативного совещания является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному, оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставаний и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов, главная цель – информация, а не решение проблем. Оперативные совещания предназначены для всех руководителей отделов и подразделений. Они проводятся регулярно, чаще всего еженедельно или ежедневно.
Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой производственной проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Такое совещание проводится по следующей схеме: доклады, содоклады, вопросы к докладчикам, дискуссия, выработка решения. Если участники совещания заранее получили обсуждаемые материалы, успели изучить их, то совещание можно проводить без доклада, сразу начиная его с вопросов к докладчикам. Участники проблемного совещания могут высказать и отстаивать свою точку зрения, такое совещание повышает чувство ответственности работников за принимаемые решения.
При организации совещания необходимо определить его цели, повестку, круг участников, дату, время и место проведения, позаботиться о необходимых средствах наглядной информации.
Совещание следует начинать в точно назначенное время. Во время совещания следует контролировать, как достигаются поставленные цели, анализировать проблему, выдвигать альтернативные решения, искать пути решений, информировать участников и координировать их деятельность.
Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается 40-45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, разговоры. Такое состояние продолжается 30-40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает "период отрицательной активности". Он характеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво.
Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось.
В конце заседания следует повторить принятые решения, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть выполнено.
При завершении совещания следует составить краткий протокол с наиболее важными данными и результатами, который в конце заседания нужно раздать участникам.
Кроме того, необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом повестки дня следующего совещания.
|
Руководители должны иметь время для обдумывания дел без отвлечения на посторонние вопросы. Считается непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели и в любое время дня будет лично или по телефону претендовать на общение с менеджером.
Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется:
поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;
использовать письменный стол секретаря как барьер, который никто не минует без того, чтобы его не спросили: "Не может ли он вам позвонить?";
ввести "спокойный час", например, в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить;
установить общие приемные часы, а также определенные часы приема для отдельных руководителей;
принимать посетителей стоя и определять во время приветствия приоритетность или необходимость посещения.
Способы общения с незаявленными посетителями зависят от того, располагаете ли вы достаточным временем, в каких отношениях находитесь с посетителем. В зависимости от ответа делегируйте разговор с посетителем своему сотруднику или в другой отдел.
Для того, чтобы подготовиться к посещению, необходимо:
выяснить у посетителя цель визита;
предварительно устанавливать продолжительность беседы;
частную информацию излагать в конце посещения;
подготовиться к разговору и держать наготове необходимые документы.
Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завершать, целесообразно:
высказать обобщающий вывод и закончить беседу;
посмотреть на наручные часы;
встать и проводить посетителя к двери;
договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле;
просто сказать, что вы хотели бы сейчас закончить разговор.
Предостережение для руководителя совещания:
Коллектив не готов к совместной работе, если:
* каждый раз при приближении к формулировке цели или решения поднимается специальный вопрос;
* возникает просьба дать разъяснения, особенно технические, когда проблема изложена в широких и общих терминах, трудно воспринимаемых всеми присутствующими;
* идея поддерживается с энтузиазмом с первых же слов, хотя она еще не изложена полностью; инициатор предлагает свой метод воплощения идеи «с ходу» и обращается за сочувствием к собравшимся, среди которых всегда найдутся его сторонники;
* цели расширяются и усложняются с каждым новым выступающим, выходя за пределы разумного и возможного.
Вопросы для контроля:
1. Как вы понимаете - роль общения в жизни менеджера?
2. В чем состоят отличительные особенности делового общения?
3. Дайте характеристику основных средств общения.
4. Сформулируйте некоторые этические нормы и принципы делового общения.
5. Какими способами организация может повысить этичность поведения своих работников?
6. Какие существуют правила ведения деловой беседы, переговоров, совещаний?
7. Расскажите, как надо и как не надо слушать.
8. Каковы условия эффективного общения.
Задание № 1
Практика показывает, что стабильность и работоспособность трудового коллектива тем выше, чем прочнее авторитет руководителя.
Каковы факторы становления и укрепления авторитета руководителя? Охарактеризуйте их на конкретных примерах.
Задание № 2
За последнее время увеличилось число длительных совещаний, нередко посвященных одним и тем же вопросам. Однако многие проблемы организационно-технического, технологического, экономического и социального плана до сих пор не решены, а часть их отнесена к разряду «тупиковых».
Какие требования предъявляются к деловым совещаниям?
Задание № 3
Результативность совещаний и собраний снижается из-за отсутствия способностей к деловому общению (неумения слушать собеседника, соблюдать регламент)
Каковы принципы делового общения? Не является ли свидетельством слабости руководства увлеченность неплановыми совещаниями и заседаниями, боязнь ответственности при решении вопроса?
Задание № 4
Вы выступили на собрании. Ваши взгляды на отдельные проблемы критически встречены подчиненными.
Как вы будете вести себя? Например:
не поддадитесь мгновенной защитной реакции, не поспешите с возражениями, сумеете трезво взвесить все «за» и «против»;
не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своих взглядов;
в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть своего огорчения и досады, обидитесь на подчиненных;
промолчите, но своих взглядов и линии поведения не измените.
|
Тема «Управление конфликтами»
