Методологические основы консалтинга

Процесс консультирования предполагает участие двух партнеров: консультанта и клиента.

Клиент — объект консультирования — оплачивает услуги консультанта на условиях, определенных договором на оказание консультационных услуг.

Консультант как субъект консультирования в течение определенного периода времени выполняет работу по совершенствованию деятельности организации и получает за это вознаграждение, определенное договором на оказание консультационных услуг.

При взаимодействии консультанта и клиента выделяют три подхода:

«Первый подход к этим отношениям — торговый, когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту.

Второй подход — учительский: „Мы изменили их управленческое мышление”, — так примерно высказываются учительствующие консультанты.

Третий подход — клинический. Клинический подход направлен на оказание услуг в отношении поиска «болезни» и последующего «излечения» организации.

Слайд 12. Метод – путь исследования, способ достижения цели, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Метод способствует достижению намеченной цели.

Чем метод отличается от методики?

· Метод – в переводе с греческого означает путь. Метод является способом движения цели или решения определенной задачи.

· Методика – это совокупность специфических приемов и способов исследования.

Методика, если сравнивать ее с методом, носит более конкретный и предметный характер. По сути своей она представляет собой алгоритм действий, описание реализации метода. По своему содержанию понятие «методика» ближе всего стоит к термину «технология».

Методология - это область знания, занимающаяся изучением методов, оценкой их эффективности, сущности и применимости.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Методология консультирования состоит из двух частей: 1. Методы взаимодействия с клиентами с целью внедрения знаний и разработок в клиентскую организацию. Совершенно понятно, что консультант должен уметь располагать к себе людей. Клиент должен видеть в консультанте профессионала и приятного, желающего помощь ему человека. 2. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений. Поскольку, консультант должен уметь взаимодействовать с клиентом он должен иметь представление о клиенте. В упрощенном понимании, в виде метофор, их можно обозначить как: - Квалифицированный клиент – тот, кто способен вникнуть в методы консультационной работы и стать партнером консультанта в выработке решений; - Стагнант – желает что-либо улучшить ничего не меняя. Это очень сложный заказчик. Он вмешивается в процесс выработки решения, заставляя консультанта разрабатывать разные варианты решения проблем, откладывает принятие окончательного. С такими заказчиками нужно быть внимательным при заключении договора и сдаче работы; - Командир - воспринимает консультанта как подчиненного, постоянно готов давать ему указания, его сложно переубедить. Таким заказчикам очень важен авторитет и имидж консультанта, молодым и не опытным консультантам с такими очень сложно;   - Чудоискатель - требует от консультанта почти или совсем невозможного. При неполучении желаемого эффекта готов и будет во всем винить консультанта. В консультанте он хотел бы видеть чуть ли не волшебника. С ними, как и с стагнантами нужно быть внимательным при заключении договора и сдаче работы; Этой очень упрощенной классификацией я хотел убедить вас в важности правильного подхода в отношениях с заказчиками. Консультант должен быть в меру психологом и разбираться в людях. В процессе консультирования отношения между консультантом и клиентом могут быть построены как минимум по двум вариантам: 1) субъект-объект; 2) субъект-субъект. В первом варианте консультант выступает как субъект, а клиент как объект, т. е. он пассивно воспринимает решение, идущие от консультанта. Консультант зачастую проявляет авторитарный стиль взаимодействия "делайте именно так, как я сказал!" Субъект-субъектные отношения являются более прогрессивными, предполагают взаимное сотрудничество консультанта и клиента, совместную выработку решений, вовлечение его в конечный результат. Безусловно, что такие отношения являются более эффективными, они дают не только кратковременный, но и долговременный, стратегический результат.   Есть масса методов управленческого консультирования. Но все они могут быть сведены к двум основным подходам к консультированию: функциональный и профессиональный: Функциональный подход. Это подход, который рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи клиенту, при какой консультант не несет ответственности за выполнение задачи, он только дает советы тем, кто ответственен за управление организацией. Профессиональный подход. Этот подход анализирует консультирование как особенную профессиональную службу. Это консультативная служба, которая работает по договору с клиентом и помогают организации- клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений. Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, но все они основаны на общепринятых моделях принятия решения.

Все методы консультирования направлены на принятие решений, которые можно отнести к одной из трех моделей: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров и консультантов, а также от ситуации в которой необходимо принимать это решение.

Классическая модель основывается на экономических принципах. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организац ий. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную (скорее достаточную) и достоверную информацию. Все альтернативы и потенциальные результаты их решений тщательно рассчитываются по проверенным (надежным) критериям.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности, ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на достаточной информации, нормативах и экономических расчетах. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим и реализующим решения, быть наиболее рациональными.

Административная модель. Данная модель описывает процесс принятия решений в ситуации неуверенности и неопределенности.

Такая ситуация характерна для многих вновь открывающихся фирм, в которых руководство не уверенно в своих предпочтениях, когда управление фирмой осуществляет группа учредителей, способность которых к рациональным действиям ограничена недостатком знаний обо всех последствиях принимаемых решений, и они при этом руководствуются личными эмоциями и своим видением развития ситуации. Такие руководители ввиду отсутствия опыта и знаний не могут реально оценить ситуацию, выбрать самую лучшую альтернативу и согласны с любой предложенной и кажущей им удовлетворительной альтернативой. Принципы на которых основывается административная модель, основаны на личной или коллективной власти (начальник (хозяин) всегда прав).

Принимаемые ими решения отличны от основных требований и допущений классической модели и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами. Одновременно административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых,  волевых решений:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, и каждый менеджер во многом видит их по своему;

2. Решения не всегда самые рациональные, они не всегда отражают сложности реальных событий;

3. Границы поиска различных вариантов решения проблем определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

 4. Руководители организаций с административной моделью менеджмента довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности, имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации и недостатка знаний и опыта. К административной модели чаще всего прибегают начинающие руководители (владельцы бизнеса). По принципу «не знаю как, но хочу».

Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Решения принимаются на основе согласованности, а не рациональности, или по принципу главенствования (окончательное решение принимает начальник) и она в чем-то сходна с административной моделью но больше основана на демократичных принципах.

Слайд 12. Метод принятия решения - это действия по выбору вариантов достижения целей.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции консультанта, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда консультант, принимая решения, опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

В числе методов консультирования можно выделить экспертное, методологическое, системное, практическое и инновационное консультирование.

Экспертное консультирование. Консультант-эксперт, имея знания и опыт принятия решений в определенной области управления, после диагностики проблемы предлагает клиенту конкретное решение, Такой консультант компетентен, он хорошо знает предмет консультирования и опыт работы управленцем».

Но этот вид консультирования имеет свои недостатки. Основное заключается в том, что решения в организацию приходят «со стороны», из процесса их выработки, как правило, исключены те, кто должен их реализовывать, что, очевидно, энтузиазма им не прибавляет. Кроме того, консультант-эксперт не может учитывать все стороны деятельности организации в целом. Его рекомендации не всегда учитывают уникальность организации, поскольку его рекомендация универсальны и разработаны для определенного класса типичных проблем.

Методологическое консультирование в корне отличное от экспертного. Консультант-методолог в ходе консультирования создает в организации такую ситуацию, которая стимулирует членов организации к самостоятельному решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в выработке решения, его разработке и реализации. Консультанты-методологи организуют поиск и разработку проблем, целей, решений и проектов, а в содержание работы они, как правило, не вмешиваются. В рамках консультирования взаимодействие консультанта и клиента обеспечивает реализацию закона синергии в силу того, что консультанты, зная методы анализа и синтеза решений, побуждают клиента использовать весь имеющийся потенциал знаний и опыта в определенной отрасли и в деятельности конкретной организации.

Коллективное мнение конечно хорошо, но в выработку решений при таком методе не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практике других организаций, и в принятии решений часто участвуют и люди, не имеющие соответствующей квалификации. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков (методологических средствах работы часто непривычные для работников практической сферы) а стандартные методы всегда дают стандартные результаты, часто не адекватные реальным обстоятельствам.

Системное консультирование. Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой и состоящего из элементов, связанных определенным образом.

С помощью консультантов работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их. В своей деятельности консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную клиентом, но и помочь ему сформировать системный взгляд на ситуацию внутри организации и за ее пределами.

 Хороший пастух идет за стадом – так лучше видно, что происходит, можно и отстающих собрать и дать возможность вожакам вести стадо за собой.

Таким образом системный метод - это хорошо, но видя вокруг только системное, консультанты часто упускают случайное и спонтанное, то есть не всегда учитывают реальность.

Практическое консультирование. Чаще всего такие консультанты являются выходцами из бывших руководителей с практическим опытом управленческой работы. Действительно, практик знает, как решать те или иные проблемы. Но такой консультант склонен абсолютизировать свой прошлый опыт управленческой работы. Такой консультант считает обычно, что «наука наукой, а здесь дело надо делать». Консультант-практик тяготеет к переносу старого опыта в сегодняшний и завтрашний день. Но в новой ситуации старый опыт часто «не срабатывает». Особенно в периоды интенсивных изменений и кризисов. Стереотипы решения часто приводят такого специалиста и тех, кого он консультирует, к грубым и опасным ошибкам».

Инновационное консультирование. Э то профессиональная помощь руководителям и персоналу организации в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем. Инновационное консультирование используется там и тогда, где и когда все другие виды консультирования и помощи «не срабатывают».

Повторюсь, что основной целью службы является повышение эффективности и устойчивости производства на основе освоения достижений науки и техники, передового производственного опыта и доведения до хозяйствующих субъектов научно-технической информации.

Реализация данной цели предполагает решение ряда задач, в том числе:

- сбор, обработка и доведение до товароизводителей научно-технической и иной востребованной ими информации;

- консультирование товаропроизводителей по вопросам организации и управления производством, эффективных технологий, бизнес-планирования, бухгалтерского учета, законодательства и др.;

- оказание содействия товаропроизводителям в освоении инновационных разработок, передового опыта и методов хозяйствования.

Исходя из этих задач, служба призвана накапливать знания, данные и факты, выполнять роль центра по их обработке и доведению до потребителя, она призвана служить инструментом сбора информации об инновациях и доведения её до производителей.

Как понятно из ранее изложенного функции института сельскохозяйственного консультирования достаточно обширны (от оказания разовой консультации, до продвижения инновационных технологи, обучения по производственным и иным востребованным направлениям.

Но главной целью, даже миссией службы является инновационная и масштабная модернизация отрасли.

Перспективность, востребованность и незаменимость института сельхозконсультирования состоит именно в развитии инновационной составляющей.

Организационно-экономический механизм трансферта технико-технологических инноваций в система сельскохозяйственного консультирования сейчас должен совершенствоваться в направлении определения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей в научно-технических разработках, распространения инноваций в сфере АПК и консультационного сопровождения на этапе внедрения.

Мы далее более подробно остановимся на инновационной деятельности, т.к. в этом сама суть консультационной деятельности «консультант всегда проводник нового».