Анализ функционирования системы управления персоналом

 

В гостинице работают 1029 постоянных сотрудников. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, пианисты, аниматоры, тренеры и т.д.). Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы. Для гостиничного предприятия «Космос» характерна линейно-функциональная организационная структура. Можно отметить, что данное управление обеспечивает координацию действий подразделений для реализации общей цели.

По мере усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг, владельцы «ГК «Космос» вынуждены были все в большей степени переориентировать свой бизнес на клиентов, ибо цель любого бизнеса, а гостиничного в особенности, заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Вот почему ключевым фактором конкурентоспособности современного гостиничного предприятия является ориентация на клиента, включающая в себе два аспекта:

1.  Необходимость точных спецификаций клиентов. Важно знание и понимание особенностей запросов клиентов, а также выгод, которые они связывают с приобретаемыми услугами.

2. Организация процесса предоставления услуг в полном соответствии со спецификациями потребителей, то есть разработка соответствующих стандартов обслуживания и эффективную мотивацию персонала к максимально точному соблюдению этих стандартов в своей работе.

«ГК «Космос» в своей работе следует этим тенденциям, совершенствуя уровень предоставляемых услуг, все чаще ориентируется на целевые группы клиентов и их специфические потребности.

Предприятие собирает информацию о клиентах, чтобы понимать их систему ценностей и потребности, и удовлетворять их путем предоставления соответствующих услуг. Лучший способ завоевать постоянного клиента - это проявить внимание к его индивидуальным потребностям и привычкам. Бессмысленно, например, оставлять в качестве презента бутылку шампанского в номере непьющего клиента. В гостинице практикуется изучение степени удовлетворенности гостей предоставленными услугами, для чего используется:

·   анкетирование гостей;

·   личные беседы с гостями;

·   расчет «процента возврата гостей».

Ориентация на клиента является главным фактором конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства. Под ориентацией на клиента понимается широкое, систематическое выявление, анализ, оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью максимального удовлетворения клиента и установления с ним устойчивых долгосрочных связей.

В годы СССР в обеспечении высокого уровня обслуживания не было экономической необходимости. Этому способствовал низкий уровень запросов и притязаний потребителей услуг. Соответствовать мировым стандартам пытались немногочисленные гостиницы, ориентированные на иностранных туристов. С переходом экономики на рыночный путь развития ситуация изменилась. Во-первых, гостиницы оказались в новых экономических условиях, в которых они вынуждены привлекать и, самое главное, удерживать клиента. Во-вторых, увеличился поток иностранных туристов, предъявляющих определенные требования к обслуживанию. В-третьих, зарубежные поездки стали доступны россиянам, что повлекло за собой изменение вкусов и предпочтений отечественных туристов. Возникла необходимость внедрения в гостиницах западных стандартов обслуживания.

Основным документом, предъявляющим определенные требования в отношении качества обслуживания к гостиницам различных категорий, является Приказ Минспорттуризма от 25.01.2011 г. № 35 «Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающий гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи»и «Система классификации гостиниц и иных средств размещения » [19]. Однако если там оговорены требования к техническому оснащению номеров, к наличию определенных предметов мебели и инвентаря, то не определено качество этой мебели и технических средств. Если перечислены услуги, которые должны предоставляться гостям в обязательном порядке, то не сказано, как они должны предоставляться. Отсюда следует, что формирование системы стандартов качества услуг фактически является прерогативой гостиничных предприятий. Внедрение и развитие внутрифирменных стандартов качества требует полной ориентации предприятия на клиента, и «ГК «Космос» не является исключением. Гостиницей разработан «Стандарт поведения для сотрудников «ГК «Космос», где закреплены стандарты непосредственного обслуживания служащими гостей отеля. Большинство стандартов включены в должностные инструкции, которые представляют собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы и имеют силу юридического документа.

Некоторые стандарты обслуживания служащими гостей отеля становятся частью философии, идеологии компании, например, одними из лозунгов являются: «Гостеприимство - Ваша должностная обязанность», «Наше кредо - все для клиента»! «Стандарт поведения» призывает сотрудников предвосхищать потребности гостя, разделять ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. В «стандарте поведения» говорится, что долг каждого сотрудника знать и неукоснительно следовать стандартам качества в течение всего периода работы.

Разработка ориентированных на клиентов стандартов обслуживания служит основой для эффективной мотивации служащих на всех стадиях кадрового процесса - стадии отбора и найма, профориентации и адаптации, начального обучения, оценки результатов труда, оплаты труда, должностного роста, повышения квалификации и т.д. Требования, предъявляемые к гостиничному персоналу, включают квалификацию, знание иностранных языков и наличие униформы.

Отбор и подбор персонала начинается с определения потребности в человеческих ресурсах, что требует осторожности, ибо недостаток, равно как и излишек работников отрицательно сказывается на работе персонала. Набор и отбор персонала заключается в формировании необходимого резерва кандидатов и связан с двумя аспектами: определением потребности в кадрах и выбором источника комплектования штата. Затем определяется источник комплектования штата - он может быть внутренним (за счет имеющихся на предприятии кадров) или внешним. Приоритет отдается первому варианту, так как в этом случае у работников появляется стимул в виде продвижения по служебной лестнице.

Проведение отбора является многоступенчатым:

· Анализ анкетных данных соискателей. На этой стадии производится первичный отбор кандидатов - информация, содержащаяся в анкетах, сравнивается со спецификациями требуемых работников. При этом предполагается, что биография человека является достаточно надежным индикатором его производственного потенциала.

·   Собеседование с сотрудниками отдела кадров. На этом этапе с отобранными кандидатами проводятся индивидуальные собеседования, цель которых заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника.

·   Собеседование с руководителем подразделения. На этой стадии происходит оценка профессиональных качеств кандидатов, прошедших предварительные этапы отбора. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в коллектив. Окончательное решение выносит непосредственно начальник данного отдела.

Собеседование проводится по неформализованному типу, что, несомненно, приводит к ошибочному выбору кандидатов. Выбор подходящего кандидата завершается тем, что предприятие делает ему предложение о найме и предоставляет информацию о предлагаемой должности, условиях работы, оплате труда и т.д.

Предваряет решение о найме работников процесс предоставления им информации о предприятии, его целях и задачах, о будущей работе и условиях труда, о философии гостиницы. Если претендент не разделяет данной философии, то маловероятно, что он впишется в коллектив работников гостиницы.

Профориентация и адаптация вновь нанятых работников включает в себя ознакомление с предприятием, с условиями работы и общепринятыми процедурами, знакомство с рабочим местом служащего, его коллегами и руководителем, используемым оборудованием, установленными процедурами. Профориентация и адаптация - это основа процесса управления персоналом, так как именно на этой стадии служащие обучаются рабочим стандартам, в побуждении к наиболее точному соблюдению которых и заключается процесс управления.

В гостинице под профориентацией понимают наставничество, кураторство, экскурсии по гостинице и работу с испытательным сроком. В конце испытательного срока, который составляет 90 дней работник проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности. В целях успешного прохождения испытательного срока назначается наставник, ответственный за «новичка», проводится инструктаж на рабочем месте и ознакомление с внутренними нормативными документами.

Начальное обучение вновь нанятого персонала распространяется, как правило, и на совершенно неопытных, и на уже имеющих определенные навыки работников. Это связано с тем, что гостиница предъявляет собственные внутрифирменные требования к выполнению тех или иных видов работ. Применяются такой вид обучения как ученичество («прикрепление» новичка к опытному наставнику). В ходе обучения служащие совершенствуют свои профессиональные навыки на рабочем месте. Безусловным лидером является обучение, осуществляемое под руководством опытного начальника или коллеги, то есть так называемое ученичество, построенное на принципе «наблюдай и делай». Этот метод требует от предприятия наименьших затрат, но, вместе с тем, является наименее эффективным, так как, во-первых, обучающие сотрудники не владеют специальными методиками обучения, и, во-вторых, существует риск, что обучаемый будет перенимать присущие наставнику недостатки.

В гостинице есть штатный преподаватель английского языка. Для желающих организуют изучение английского языка на курсах вне гостиницы.

Оценка результатов труда работников позволяет выявить то, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты. Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг.

При оценке результатов труда в гостинице используют не только формальную, но и повседневную оценку работы служащих, которая производится как гостями гостиницы посредством заполнения анкет, так и ее руководителями отделов, которые заполняют на каждого подчиненного оценочный лист - стандартную форму отчетности перед отделом кадров. Но, к сожалению, руководители относятся к данной обязанности без должной ответственности.

Вознаграждения. По результатам работы гостиницы работникам присуждаются номинальные звания, типа «Лучший работник отеля», «Лучший работник отдела» и т.д., иногда предусматривающие выплату премий или вручение ценных подарков. Гостиница применяет предоставление своим сотрудникам дополнительных материальных и социальных льгот, составляющих вкупе с заработной платой общий компенсационный пакет. Среди льгот наиболее распространено предоставление субсидированного питания, бесплатное медицинское обследование, организация поездок в Санкт-Петербург и Сочи с предоставлением бесплатного проживания. Достаточно широко применяется премирование персонала. Размер премий зависит от загрузки гостиницы и результатов труда работников. Премии составляют от 50% до 200% от основной заработной платы.

Данные о численности работников и размер фонда заработной платы за отчетный период представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 Данные о численности работников и размер фонда заработной платы

Наименование показателя	2012, 6 мес.
Средняя численность работников, чел.	1 029
Фонд начисленной заработной платы работников за отчетный период (руб.)	85 645 779
Выплаты социального характера работников за отчетный период (руб.)	619 175

 

Однако эффективность этих поощрений с течением времени может падать из-за того, что гостиница может иметь такое большое число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений, (Иванов получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет Петров или Сидоров). Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные «поощрения» становятся нормой. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Премия в настоящее время превратились в механическое повышение заработной платы, и практически утратила свой смысл.

Наказания - один из самых сложных механизмов управления персоналом. Большинство специалистов рекомендуют применять его ограниченно, акцентируя внимание на позитивной мотивации, основанной на вознаграждении за достижение определенных трудовых результатов. Вместе с тем, в гостинице наказания применяются, что объясняется существованием стандартов, правил и процедур, соблюдение которых не просто желательно, но является обязанностью работников, и, к тому же, они достаточно легко поддаются контролю. Например, правила ношения униформы должны соблюдаться служащими гостиницы «Космос» в обязательном порядке. Дисциплинарное взыскание отражается на заработной плате, за каждое предупреждение у сотрудника гостиницы вычитается определенный процент из премии. После трех предупреждений в течение 12 месяцев сотрудника из гостиницы увольняют.

С целью формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствующего повышению трудовой мотивации сотрудников, в гостинице персоналу предлагается активная общественная жизнь - совместные загородные прогулки, пикники, праздники, вечеринки.