Предложения по совершенствованию методов оценки эффективности управления персоналом

 

В условиях зависимости результата деятельности гостиничного предприятия от квалификации кадров трудно гарантировать постоянство качества услуг. Услуга существует как вид человеческой деятельности, который можно предложить клиентам для непосредственного потребления, и ее качество может варьировать в широких пределах. Это обуславливает необходимость сведения к минимуму влияние фактора непостоянства качества. С этой целью целесообразно решать задачи совершенствования системы управления персоналом.

Осуществление поставленных задач требует наличия инструментов оценки управляемого параметра. Наиболее достоверная информация относительно эффективности методов управления персоналом может быть получена только путем непосредственной оценки применяемых методов. На практике произвести подобную оценку можно с помощью анкетирования персонала.

Опрос служащих может быть проведен как посредством анкетирования, так и с помощью интервьюирования. С одной стороны, анкетирование требует гораздо меньших, по сравнению с интервьюированием, материальных, организационных и временных затрат. С другой стороны, путем интервьюирования от работника может быть получена более полная и достоверная информация.

Ключевым элементом данной методики является модель, представляющая собой совокупность методов стимулирования трудовой деятельности, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства. Формирование выборки наиболее значимых для стимулирования гостиничного персонала факторов производилось на основе литературы и научных публикаций в области управления персоналом.

Модель состоит из 8 элементов системы управления персоналом:

1. оплата труда;

2. продвижение по служебной лестнице (карьера);

3. повышение квалификации;

4. условия труда;

5. отношения в коллективе;

6. отношение к руководству;

7. наказания;

8. оценка результатов труда.

Каждая из перечисленных выше групп, в свою очередь, включает в себя от 2 до 5 стимулирующих факторов (рис. 9). Необходимо определить, в какой мере каждый из этих способов влияет на общий стимулирующий эффект группы. Другими словами, необходимо знать, какова степень воздействия каждого из факторов внутри своей группы. Каждому фактору необходимо присвоить коэффициент, отражающий «вес» фактора в группе.

Отсюда следует, что степень воздействия на работника любой из 8 групп факторов управления может быть определена по формуле:

В =Ф₁ · К₁ +Ф₂ · К₂ +........................ + Ф_п · К_п (1)

 

где

В - воздействие, оказываемое на работника группой стимулирующих

методов управления;

Ф_1-п- оценка работником воздействия каждого фактора управления,

входящего в группу;

K_{1- n} - коэффициенты воздействия применяемых методов.

Рис. 9 Методы управления персоналом

 

Выяснить, как работники оценивают действие тех или иных методов, можно путем проведения опроса. Отвечая на вопросы анкеты (см. приложение 3) работники могут выразить ощущаемую силу воздействия каждого из данных методов. Вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно было поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного метода, то есть величину «Ф», варьирующуюся от 0 до 100%.

Предположим, что опрашиваемый работник гостиницы считает, что размер заработной платы его «скорее удовлетворяет» (Ф = 75%), оплата труда «скорее не зависит от результатов труда» (Ф = 25%) и предоставляется только одна материальная льгота (Ф = 20%). Подставив эти значения, а также соответствующие коэффициенты воздействия в формулу (1), рассчитаем степень воздействия (В) на работника такой группы факторов как оплата труда:

 

В = 75*0,7 + 25*0,15 + 20*0,15 = 59,25%

 

То есть, существующая система оплаты труда мотивирует работника лишь на 59,25%, при этом 40,75% (100 - 59,25 = 40,75) стимулирующего потенциала, заложенного в оплате труда, не реализуется. Аналогично рассчитывается степень воздействия на работника каждой группы факторов.

Другим важным элементом данной методики является определение мотивационной структуры работника. Поведение человека, как правило, определяется совокупностью мотивов. Те или иные факторов мотивации могут иметь для него различную степень значимости.

Мотивационная структура работников также выявляется путем анкетирования. Работник должен указать ощущаемую степень важности (от «совсем неважно» до «исключительно важно») следующих групп стимулирующих факторов:

(1) оплата труда;

(2) продвижение по служебной лестнице (карьера);

(3) повышение квалификации и самореализация;

(4) условия труда;

(5) взаимоотношения с коллегами;

(6) отношение к руководству;

(7) удовлетворение от выполняемой работы.

Степень значимости или важности выше указанных факторов находит числовое выражение - 0, 25, 50, 75 или 100%. Работник не производит самостоятельную оценку степени значимости следующих групп стимулирующих факторов, которые по умолчанию считаются «исключительно важными», то есть имеющими 100% степень важности;

(8) ожидания в отношении вознаграждений;

(9) воспринимаемая справедливость вознаграждений;

(10) наказания;

(11) оценка результатов труда.

Таким образом, выбор методов управления персоналом должен производиться на основе показателей уровня воздействия стимулирующих факторов на работников. Методика определения степени воздействия стимулирующих факторов на работников является мощным инструментом, позволяющим эффективно управлять персоналом. Во-первых, благодаря данной методике возможно определение принятия существующих методов работниками и степени их воздействия на персонал гостиницы, что позволяет осуществлять дальнейшую корректировку данных методов в случае необходимости. Во-вторых, с ее помощью можно определить эффективность существующей системы управления персоналом, а так же определить эмоциональный климат в коллективе. Это позволит расставить приоритеты в выборе направления и методов управленческого воздействия, необходимых для координации действий персонала.