Проблемы управления гостиничным персоналом в условиях рыночной экономики

В основе объединения отраслей сферы услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей (общественное питание, размещение, перевозка и рекреация) в единый комплекс лежит принцип «гостеприимства», характеризующийся щедростью, дружелюбием по отношению к гостям. Весь персонал предприятия индустрии гостеприимства (в гостинице - клерк на регистрации, официант, обслуживающий обеденный зал, дежурный у парадного подъезда, консьерж) должен приложить усилия, чтобы гость уехал с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от отеля [13].

Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от бытовых услуг, является широкое участие людей в производственном процессе. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии гостеприимства (номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия часто связаны с тем, что сотрудники гостиниц обслуживают своих посетителей по-разному. Штат предприятия должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиниц - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Кроме того, предприятия индустрии гостеприимства производят не материальную продукцию, а услуги, то есть - по определению, данному английским журналом «Экономист» - «вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу». Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на качество гостиничного продукта, которое является основным критерием оценки услуг.

Становится более очевидным, что повышение качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг - основные условия выживания гостиниц. Данная проблема является ключевой в стратегии экономического роста ведущих гостиниц. Важнейшим рычагом, который может изменить существующее положение, является эффективное управление «человеческими ресурсами». Оно реализуется в программах обучения персонала, повышении квалификации кадров, подборе кадров, выявлении лучших работников, развитии личных способностей, мотивации персонала, получении удовлетворения от выполняемой работы, общественного признания достижения каждого работника, осуществлении дисциплинарных мер [22].

Но управление «человеческими ресурсами» по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей. А это в свою очередь зависит от способности и желания работника следовать существующим методам управления и на их основе строить свое производственное поведение, направленное на обеспечение качества предоставляемых услуг, отвечающего ожиданиям потребителей и вызывающего у них чувство удовлетворения.

Как ни странно, многие гостиницы не учитывают необходимость совершенствования существующих методов управления персоналом и сталкиваются с рядом кадровых проблем. Ошибка, допущенная служащим отеля, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от отеля в целом. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у клиента гостиницы, чем хорошее.

Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые тратится много времени и усилий - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Цель гостиничного комплекса состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента [8].

Значимость роли работников для эффективного достижения предприятием гостиничного хозяйства своих организационных целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей управления гостиничным персоналом и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективного управления гостиничным персоналом в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой.

Проблематикой работы является сотрудничество и взаимосвязь отделов кадров (менеджера по персоналу) с линейными менеджерами и с топ менеджерами в организации. Так как не редко роль кадровых служб в организации недооценивают. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг [2].

Большинство из норм труда не применимы в практике управления гостиничным персоналом, так как для их установления необходимо определение фактических затрат времени на выполнение трудовых операций, а также установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части. Труд большинства работников не поддается полной регламентации, для него характерна определенная степень свободы в выборе режимов работы, методов и способов решения поставленных задач, а их сложность во многом определяется индивидуальными способностями работников. Каждый процесс обслуживания клиента по-своему уникален, его временные рамки могут существенно варьироваться. Наиболее применяемыми являются нормы численности (типовой штат и штатные нормативы численности). Однако так как их разработка базируется на нормативах обслуживания и расчетных нормах трудовой загрузки персонала, явочную численность руководство вынуждено корректировать почти ежедневно, в зависимости от колебаний спроса на услуги.

Нормы результатов труда (нормы выработки и нормированные задания), как основу для разработки эффективной системы управления персоналом, в сфере гостеприимства применять также нецелесообразно, так как от обслуживающего персонала требуется не увеличение производительности труда, а предоставление качественных услуг. То есть, важен не количественный, а качественный аспект обслуживания. Поэтому показатели производительности труда, рассчитываемые в гостиницах как отношение оборота гостиницы к численности работников; как отношение числа обслуженных гостей к численности работников, не могут служить основой для совершенствования системы управления гостиничного персонала.

Не следует применять вышеперечисленные нормы и в качестве базы для эффективной работы менеджеров.

Такая мотивация может угрожать конкурентоспособности гостиницы в будущем, так как ориентация на сокращение издержек, увеличение прибыли и повышение производительности труда персонала будет стимулировать менеджеров к принятию мер, которые могут быть экономически выгодны в краткосрочный период, но отрицательно отразятся на качестве услуг в долгосрочной перспективе.

Вице-президент по маркетингу гостиничной корпорации Marriott утверждает, что поощрять работников надо только за то, «что клиент действительно хочет получить от бизнеса», а не за то, что важно для руководства. То есть во главу угла должны быть поставлены нужды клиентов, и поощрять служащих нужно за качество обслуживания.

Оценка результатов труда работников и сравнение полученных данных с нормативными является основой для эффективного управления. Применительно к гостиничной индустрии - это выявление того, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты.

Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг [26].

Определение эффективности предпринимаемых методов управления, то есть определение уровня мотивированности работников представляет собой проблему, так как мотивация людей основана на существовании потребностей, которые нельзя непосредственно наблюдать и измерять. Существуют только косвенные признаки, наличие которых позволяет судить о низкой мотивации персонала:

·   большая текучесть кадров;

·   увеличение числа нестандартных происшествий и аварий;

·   рост потерь и поломок инвентаря и оборудования;

·   увеличение количества жалоб, поступающих от служащих и гостей.

В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостиничных услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостеприимства, также необходима соответствующая психологическая подготовка, знание вопросов межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение видеть ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем [14].

Анализ экономических исследований в области гостиничного бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления гостиницей, то авторы особое внимание уделяют вопросам, направленным на окружающую среду, на рынок, на конкурентов, на клиентов и тому подобное, однако главные усилия менеджмента в индустрии гостеприимства должны быть направлены на ее персонал.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных гостиничных услуг, с энтузиазмом относятся к своей работе и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов.

Исходя из этого, служащие должны быть в достаточной степени мотивированы, чтобы сохранять уровень требуемого поведения.