2020-05-12
121
Вводные замечания. Функция и структура системы – это системообразующие факторы, т.к. функция позволяет выделить систему из среды и исследовать ее как целое, а структура объединяет элементы множества в систему. Они определенным образом взаимосвязаны. То, как реализуется функция системы, определяется, в первую очередь, структурой системы. В то же время структура системы несет в себе информацию о своем развитии и о факторах внешней среды, воздействовавших на систему в ходе ее исторического движения.
В момент зарождения, создания системы, как правило, структура и функция согласованы, т.е. структура системы работоспособна. В процессе развития происходят изменения в системе и среде, что ведет к изменениям функции и структуры, в результате чего их согласованность может быть нарушена, при этом работоспособность системы снижается. Задача руководителя – не допустить рассогласования между функцией (миссией) и структурой организации.
Цель задания. Сформулировать миссию, цели и стратегии организации.
Оснащение. В качестве инструментов исследования целей и стратегий организации будем использовать метод декомпозиции для построения «дерева целей», SMART-характеристики целей, матрицу «товар-рынок» И. Ансоффа, матрицу конкурентных стратегий М. Портера, метод морфологического анализа. Их применение показано на примере ОАО «Мурманский комбинат хлебопродуктов» (Приложение 1-3).
Порядок работы. Выявленные ранее сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды вносятся в SWOT-таблицу. Далее попарно рассматриваются следующие комбинации: сильные стороны организации и возможности внешней среды, сильные стороны организации и угрозы внешней среды, слабые стороны организации и возможности внешней среды, слабые стороны организации и угрозы внешней среды. Результатом проведенного сопоставления состояний внутренней и внешней среды организации должны стать рекомендации по развитию компании. Особое внимание необходимо обратить на действия по устранению ключевых причин основной проблемы организации. Далее осуществляется анализ и оценка предложенных мероприятий, из которых выбираются наиболее привлекательные для организации варианты. Они должны быть не только экономически выгодными, но и соответствовать миссии предприятия.
Миссия – это основное предназначение организации во внешней среде. Миссия показывает, что, как, для кого производить, в каком направлении совершенствоваться. В миссии должна прослеживаться потребность, которую компания удовлетворяет на рынке.
Пример. Миссия экономического вуза – стать лучшим вузом экономического профиля в Северо-Западном регионе.
Функцию не следует путать с целью системы. Функция системы характеризует все возможные состояния системы. Функция реализуется в целях.
Цель – желаемый результат деятельности организации.
Одним из способов постановки целей является применение так называемых SMART-критериев. Впервые их предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе «Практика менеджмента» [3]. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:
Specific – конкретный;
Measurable – измеримый;
Achivable – достижимый[1];
Relevant – значимый[2];
Time-bounded – обозначенный во времени, соотносимый с конкретным сроком.
Таким образом, «умная» цель (smart в переводе с англ. – «умный») должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с определенным сроком. Охарактеризуем каждый из названных критериев подробнее:
1. Цель должна быть конкретной, четко и однозначно сформулированной, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос: Что сделать? В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.).
2. Цель должна быть измеримой (в баллах, в процентах, в денежных единицах и т.д.), чтобы потом было понятно, достигнут результат или нет. Для этого нужно получить ответ на следующий вопрос: Как мы поймем, что все получилось, как измерим результат?
3. Цель должна быть достижимой, т.е. соответствовать имеющимся у человека ресурсам. Необходимо реально оценивать себя, свои знания и возможности, сложившуюся ситуацию и не ставить перед собой недостижимых целей, которые приводят к увеличению уровня стресса. В то же время цели должны быть достаточно сложными, предполагающими усилия и поддерживающими напряженный ритм работы. Понять, насколько реалистична цель позволяет ответ на следующий вопрос: Какими ресурсами я могу располагать в рамках проекта?
4. Цели должны быть релевантными, или значимыми. Значимость предполагает прояснение вопроса о том, зачем человеку прикладывать усилия к достижению данной цели, т.е. необходимо связать выполнение текущей задачи с достижением целей более высокого уровня (стратегическими, долгосрочными). Понять, насколько значима цель позволяют ответы на следующие вопросы: Сколько Вы готовы заплатить за результат? Зачем Вам это нужно?
5. Цель должна иметь временные рамки. В формулировке цели нужно указать точные сроки ее выполнения. При этом времени должно быть достаточно, чтобы справиться с задачей, но и разбрасываться им нельзя.
Пример цели: увеличить объем продаж на 30% к 2015 году.
Стратегия – это выбор направления действий (пути, способа достижения цели) из имеющихся альтернатив.
Выделяют три уровня разработки стратегий [6]:
I. Корпоративная стратегия (общая стратегия развития) – охватывает такие вопросы, как выбор видов деятельности, различные формы реорганизации.
По степени активности различают стратегии наступления, обороны и отступления. Выбрать наступательную стратегию позволяет матрица «товар-рынок» И. Ансоффа (рис. 1) [1].
| Товары Рынок | Текущие | Новые |
| Текущий | Проникновение на рынок и рост продаж | Развитие товара |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация |
Рис. 1. Наступательные стратегии предприятия
II. Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия – направлены обычно на решение двух основных целей: обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышение его прибыльности. М. Портер предложил три конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование (рис.2) [4].
Базовые (конкурентные) стратегии различаются по двум признакам:
1) по своему целевому рынку (весь рынок или некоторые его сегменты)
2) по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящему качеству товара.
В итоге комбинирования данных признаков получаем три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек
2) дифференциация
3) фокусирование
| Тип реализуемого конкурентного преимущества |
| Уникальность товара с точки зрения покупателя | Низкие издержки | ||
| Дифференциация | Доминирование по издержкам | |
| Конкретный сегмент | Фокусирование
| ||
Рис.2. Базовые стратегии М.Портера
Лидерство в снижении издержек предполагает удержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов.
Стратегия дифференциации нацелена на придание товару отличительных свойств по сравнению с предложениями конкурентов, за которые покупатель готов платить.
Стратегия фокусирования – цель – концентрация усилий на наилучшем удовлетворении потребностей одного целевого рынка (целевого сегмента).
Стратегия фокусирования может ориентироваться как на дифференциацию потребительских свойств продукции, так и лидерство по издержкам либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.
Три базовые стратегии направлены на получение и удержание организацией конкурентных преимуществ на целевом рынке.
III. Функциональные стратегии предприятия – формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся маркетинговая, производственная, финансовая, стратегия работы с персоналом и т.д. Их можно представить в виде «дерева стратегий» или в виде «морфологической цепочки» в «морфологическом ящике» возможных функциональных стратегий предприятия [5].
Функциональные стратегии представляют собой выбор одного из возможных вариантов действий по каждому ключевому процессу в определенной функциональной сфере. Например, в области закупки сырья предприятие может использовать систему «точно в срок», которая не предполагает создания запасов, а может поддерживать минимальный или оптимальный размер запасов. Оно может работать только с одним поставщиком или намеренно поддерживать отношения с многими поставщиками ресурсов. Организация может осуществлять выборочный или тотальный контроль качества. Реклама может быть массированной или напоминающей о продукции компании. Цены могут быть минимальными, средними или максимальными. Качество продукции может быть минимальным, средним или очень высоким. Распределение продукции может осуществляться через крупные торговые центры или только через собственные фирменные магазины. Оборотные активы могут пополняться исключительно за счет собственных средств или допускается определенная доля заемных средств. Предприятие разрабатывает нормы дебиторской и кредиторской задолженности, определяет приемлемый уровень риска по инвестиционным проектам. В области работы с кадрами устанавливается определенная система стимулирования труда, задается возрастная и квалификационная структура персонала и т.д.
«Дерево целей» представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их соподчинение и внутренние взаимосвязи. Общая схема построения «дерева целей» (ДЦ) включает следующие основные этапы [5]:
1. Формулирование генеральной (исходной) цели, т.е. некоторого желаемого состояния системы.
2. Формирование перечня обеспечивающих подцелей – осуществляется на основе анализа исходной проблемы, а также экспертным путем.
3. Упорядочение целей, т.е. построение ДЦ, – также осуществляется экспертным путем.
4. Определение критериев достижения целей.
5. Установление коэффициентов относительной важности целей. При этом должен быть определен «вклад» элементов дерева в реализацию генеральной цели, с точки зрения выбранного критерия. Это позволит определить приоритеты в очередности достижения тех или иных целей, а также в распределении ресурсов для их достижения. Значимость целей можно определить, например, методом их парных сравнений.
При построении «дерева целей» нужно соблюдать принцип целостности, т.е. должны быть охвачены и взаимоувязаны все сферы деятельности организации. В этом может помочь применение методик построения «дерева целей» [2]. Кроме того, целостность «дерева целей» обеспечит применение рекомендаций, предложенных в прогнозном измерении матрицы системных характеристик. Важную информацию содержат результаты SWOT-анализа, корректирующий «динамический норматив», анализ «дерева проблем».
Чтобы поставленная цель была достигнута, необходимо указать ответственных за выполнение задач в рамках «дерева целей». Для этого нужно соотнести цели с организационной структурой компании.
Контрольные вопросы:
1. В чем суть и назначение SWOT-анализа?
2. Дайте определение миссии, цели, стратегии организации.
3. Назовите виды корпоративных, конкурентных и функциональных стратегий организации.
4. В чем назначение «дерева целей»?
5. Перечислите SMART-характристики целей.
Литература:
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 416 с.
2. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб.: СПбГТУ, 1997. – 510 с.
3. Друкер, Питер. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 400 с.
4. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Портер; Пер.с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 654 с.
5. Мотышина М.С. Системный анализ: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – 189 с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
Приложение 1
