Концепция маркетингового управления

Цель работы: Ознакомление со структурой маркетинговых служб и концепцией маркетингового управления.

 

Маркетинговые службы обычно представляют два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы. В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решаются на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей; матричная.

В функциональных маркетинговых подразделениях каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуальный товар - такой, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющихся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих много ассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции. Основные недостатки:

- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию;

- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;

-ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

-усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей различных групп покупателей среди различных типов структур все большее значение приобретает организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной эластичности оперативного принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнении трансформируются в другие целевые подразделения.

Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолевать консерватизм любой организационной структуры, поскольку они обычно не подвержены изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат.

Особое значение приобретает контроль за маркетинговой деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

- контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

- контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;

- стратегический контроль в сфере маркетинга.

Контроль за сбытовой деятельностью фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем.

Маркетологи контролируют, прежде всего, общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные исследования нарушений запланированного хода реализации, которые включают сведения о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились затруднения с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж выявляются средства для преодоления данной ситуации. При росте продаж намечаются меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.

Контроль за сбытом помогает выявлять и контролирует структуру покупок потребителей, предусматривает изучение отношения покупателей к продаваемым товарам. Контроль за прибыльностью и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже — по группам потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает учет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.). Далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыль и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные направления и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мероприятий и соразмерность затрачиваемых средств. Он представляет информацию, позволяющую не допускать необоснованных расходов на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

- изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продажи валовой прибыли с текущими затратами;

- рассмотрение расходов по направлениям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль. Здесь связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью;

- разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т.д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривает либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку реализации основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности фирмы и разработку рекомендаций по подготовке планов ее совершенствования. Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга (во взаимосвязи всех его функций). Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функцией всей деятельности компании (например, рекламной работы).

В настоящее время в маркетинге различают несколько уровней контроля:

-контроль глобальных целей и стратегий фирмы, который предполагает определение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образа, складывающегося в сознании потребителей и конкурентов;

- контроль плановых гипотез и прогнозов, включающий проверку ключевых внутренних факторов фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов и показателей. Здесь предусматривается проверка закономерностей и дальнейшей целесообразности практикуемого рыночного поведения (например, метод пробных цен или пробных продаж);

- контроль стратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегии товарной номенклатуры, системы рынков, объема бюджета и бюджетных статей расходов;

- стратегический надзор - проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями;

- контроль в рамках тактического планирования - проверка результатов работы фирмы на основе изучения данных реализации среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ;

- контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно непродолжительный плановый период;

- оперативный контроль - текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы (мониторинг).

Таким образом, маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности всей предпринимательской деятельности фирмы. Основное назначение маркетингового контроля - получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Бизнес-план — это программный документ, дающий детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности предприятия и возвратности инвестиций, который предназначен для принятия инвестором и кредитором решения о финансировании намеченных в плане инноваций.

1. Титульная страница. Любой бизнес-план начинается с титульного листа, в котором указываются:

- название компании;

- адрес компании, телефон и реквизиты;

- название, статус, адреса и телефоны собственников (учредителей);

- параграф, описывающий компанию и характер бизнеса, потребности финансирования, период планирования, адресат бизнес-плана (т.е. для кого составлен);

- меморандум о конфиденциальности — положение, которое необходимо для безопасности и очень важно для компании;

- месяц и год составления бизнес-плана;

- имена составителей.

2. Оглавление. За титульным листом следует оглавление. Оно перечисляет разделы, из которых составлен бизнес-план. Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Поэтому оно должно давать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана.

3. Резюме. Типичный бизнес-план начинается с резюме. Оно освещает все наиболее  актуальные моменты бизнес-плана. Резюме может иметь вид краткого технико-экономического обоснования развития предприятия. Этот раздел содержит в основном итоговые данные и выводы.

Резюме нужно инвестору, чтобы определить, стоит ли читать весь бизнес-план в целом. В некоторой степени, резюме можно включить в инструментарий PR-кампании фирмы. Объем резюме - 1-4 страницы, оно составляется после того, как все другие разделы бизнес-плана уже написаны.

4. Описание рынка и конкуренции. В этом разделе важно оценить рыночные тенденции и потенциал отрасли, в которой функционирует предприятие. Так, быстрорастущий рынок может рассматриваться инвестором как более привлекательный.

Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать потенциальному успеху дела.

Необходимо также определить свое место на рынке, описать характеристики своих услуг и товаров, основные отличительные стороны и конкурентные преимущества своего предприятия.

5. План по трудовым ресурсам описывает суть кадровой политики компании, необходимые навыки и квалификацию сотрудников. В этом разделе приводится штатное расписание и затраты на управление персоналом.

6. Медиа-план. Этот раздел посвящен описанию стратегии и затрат рекламной и PR-кампаний.

7. План маркетинга - один из ключевых разделов бизнес-плана, описывает то, как предприятие будет зарабатывать деньги. Основными положениями плана маркетинга являются ценообразование, стратегия продвижения услуг, определение потребностей клиентов, прогнозирование спроса, ассортиментная и сбытовая политика фирмы.

8. Оперативный план. В этом разделе описываются характеристики производственного процесса, потребность в оборудовании, ресурсах, проведении модернизации предприятия. Здесь приводится смета затрат на коммунальные услуги и производство.

9. Финансовый план - итоговый раздел бизнес-плана, основанный на данных, полученных в предыдущих разделах. Здесь происходит расчет всех финансовых показателей деятельности предприятия: прибыли, налогов, потребности в дополнительном финансировании и т д. В конце раздела приводится анализ всего инвестиционного проекта и рисков.

Порядок расчета отдельных элементов бизнес-плана приведен в следующих главах учебного пособия.

Список использованной литературы