Проблема инноваций в организации

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации многом определяют успех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых pyководством и сотрудниками организаций.

Инновация – это процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности.

Исследования процессов реализации нововведений в организациях показывают что особое внимание необходимо обратить на противодействующие силы.

Развивающиеся организации, живущие в режиме нововведений обычно безболезненно относятся к ним. Сама жизнь в таких организациях является процессом смены состояний через нововведения, которые носят не разовый характер, а систематичны и продуманы. В таких организациях оценка нововведений ведется с позиций эффективности и целесообразности, а реакции на нововведения адекватны, независимо от того выступает ли оно в виде альтернативного нормотворчества(выводится из прежних норм организационной жизни) или несет в себе вообще новые элементы. При этом нет культа новизны или недооценки существующего.

Часто реакции на инновации могут быть обратными в виде сопротивления и противодействия.

Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут быстро перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных индивидов и социальных групп (профессиональных, организационных и др.). Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями организации и между собой. Как уже отмечалось, в этом – главный источник рассогласований в процессах изменений, сопротивления изменениям. Следовательно, для менеджмента организации, необходимо как можно раньше обнаружить сопротивление изменениям и принять соответствующие меры.

Противоречие между изменениями и интересами персонала, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное нововведение, но и на изменения вообще. Подобная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она, в отличие от предыдущих не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям. Необходимо выделить их, сначала на стадии восприятия новшества, а затем при осуществлении нововведения.

В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на новшест­ва, сложился целый набор стереотипов их первоначального восприятия. Этот набор стереотипов антиинновационного восприятия включает следующие варианты антииновационных реакций:

«Это у нас уже есть».. В этом случае оппонент вынужден дока­зывать значимость различий и обманчивость сходства. Тут есть реальный шанс поставить исход дела в зави­симость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контр­аргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение не­обходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения».

«Это рискованно». Естественно, это рискованно. Вопрос только в том, стоит оно того, чтобы идти на риск? И как велик риск, если ничего не изменится».

«Это у нас не получится».

«Мы всегда так делали».

«Это не решает наших главных проблем».

«Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недора­ботанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в ра­бочем режиме. Однако тем самым новшество наделяет­ся характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению.

«Здесь не все равноценно». Ставка на отсечение не­которых деталей по любому из названных выше сообра­жений, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

«Есть и другие предложения». Подразумеваемся вполне реальная альтернатива данному новшеству, вы­двигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой.

Предложение альтернативных изменений или оставить все как есть – такая форма сопротивления персонала изменениям, по данным проведенного опроса, является одной из наиболее распространенных, хотя и малозаметной (в большей или меньшей степени с ней встречаются 75% опрошенных руководителей).

«Это преждевременно» Идея расценивается как положительная, но организация якобы не готова к ее реализации, люди не созрели. Воплощение идеи переносится на неопределенное время.

Есть, конечно, немало вариантов отторжения нов­шества и тогда, когда его жизненный цикл уже на­чался. Но все это характеризует проявление антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия новшества. Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки или минимизации существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными можно считать следующие:

Метод «конкретизирующих документов». После решения о начале нововведения (постановление директивных органов, приказ по министерству, объе­динению и т. д.), естественно, требуется во исполнение и развитие его подготовить специальные инструкции, уточняющие действие отдельных положений общего ре­шения до операционального уровня. Тут открывается некоторая амплитуда колебаний в толковании этих по­ложений и, что еще важнее, возможность их законного дополнения. И то и другое вполне может вестись в сто­рону снижения масштабов изменений. Главное средство для этого – ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания. В результате радикальное нововведение преобразуется в совершенствующе.

Метод «кусочного внедрения». Обычно под видом по­этапности освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов. Так, например, вводится бригадокомплект, но без хозрасчетных отношений. В этом случае бригадный подряд не состоится. Или же предлагается выборность руководителей подразделений, кандидатуры которых рекомендуются вышестоящей ин­станцией. То есть заданного эффекта не получается и открывается возможность возвратного нововведения.

Метод «вечного эксперимента». Многие экономические и организационно-управленческие нововведения проходят предварительную апробацию на отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха, распространить их на все однопорядковые ему. Иногда же эксперимент завершен и целесообразность нововведения доказана, но его искусственно держат в экспериментальном статусе целые годы.

Метод «отчетного внедрения». В сущности, это расхождение между номинальным освоением и фактическим использованием новшества. По требованию «сверху» предприятие устанавливает оборудование, даже не­которое время эксплуатирует его, но затем оно постоянно бездействует или используется не в проектной мощ­ности. Информация же в отчетах по новой технике фик­сирует новшество как освоенное. Так же происходит со многими организационно-управленческими нововведе­ниями. Степень искажения при этом крайне трудно под­дается учету.

Метод «параллельного внедрения». Новшество сосуществует со старым. Многие элементы последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, параллельно

Конечно, этот перечень, вероятно, не полон. Но, тем не менее, он позволяет нам сформировать представление о том, как и в какой форме осуществляется сопротивление переменам в организациях.

Таким образом, основная проблема преобразований в организации, заключается в возникновении феномена сопротивления изменениям, агентом которого становится индивид или определенная социальная группа, имеющая непосредственное отношение к организации планирующей или осуществляющей изменения.