Современные формы гостиничного бизнеса

Структура современного гостиничного хозяйства представлена двумя сегментами: независимыми предприятиями и гостиничными цепями (группами).

Независимым называется предприятие, находящееся во владе­нии, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с други­ми компаниями по вопросам управления или использования чужо­го торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой из­менения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

Гостиничная цепь — это объединение гостиничных предприя­тий, имеющих централизованное управление и образующих хозяй­ственный комплекс, который соблюдает единую систему стандартов материально-технической базы и услуг. Гостиничные цепи могут объединяться в еще более мощные гостиничные корпорации — гос­тиничные группы.

Влияние таких групп и цепей на индустрию гостиничного дела велико. Они продвигают на мировой рынок гостиничных услуг вы­сокие стандарты обслуживания. Большинство критериев, которые сейчас считаются «стандартом производства», либо имели свое на­чало, либо получили поддержку в гостиничных цепях. Гостиничные корпорации разрабатывают и вводят в практику работы своих оте­лей определенный минимум стандартов, правил и процедур. Имен­но на этом основывается принцип цепи — полное соблюдение стан­дартов для всех ее членов. Чем сильнее централизованное управле­ние, тем жестче контроль над комплексом, но в то же время и боль­шая формализация услуг. Цепи с меньшей централизацией управле­ния дают возможность местным менеджерам решать большинство производственных проблем самостоятельно, что иногда приводит к отступлению от стандартов.

Достоинства гостиниц — звеньев международных гостинич­ных цепей следующие:

• единая система бронирования позволяет «вести» клиентов по
всему их маршруту и максимально возможно повышать загрузку гос­
тиницы (около 33 % средней ежегодной загрузки гостиниц компании
Holiday обеспечивается системой Holidex);

• международная известность бренда привлекает клиентов; нахо­
дясь в любой стране, они ориентированы, какой стандарт обслужи­
вания будет им предложен (по данным исследования, проведенного
в 1996 г. Нью-Йорским университетом, ³/₄ деловых туристов и ²/₃
туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель исходя из тор­
говой марки);

• общая финансовая система позволяет проводить масштабные
рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних

33

рынках; есть возможность перелива капитала между гостиницами цепи для поддержания их финансовой устойчивости и реализации стратегических задач без привлечения заемного капитала;

• возможность доступа к новым технологиям и технике позволя­
ет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства
ее гостей;

• единый стратегический маркетинг способствует существенной
экономии средств на проведение самостоятельных глобальных ис­
следований; гостиницы цепи самостоятельно проводят лишь опе­
ративный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стра­
тегию в соответствии с национальными и региональными услови­
ями;

• включение в известную гостиничную цепь дает отелю возмож­
ность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, си­
стемах бронирования и на интернет-сайтах (информационная под­
держка);

• возможность расширения сервиса, опираясь на уже разработан­
ные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку;

• централизованное обучение персонала, повышение его квали­
фикации, возможность обмена профессиональным опытом;

• гибкая ценовая политика отелей; почти всегда клиенту предла­
гаются специальные цены (корпоративные, семейные, для пожи­
лых и др.) и тарифы (сверхэкономичный, горячий и др.);

• жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслу­
живания.

Исследования, проведенные британскими специалистами, пока­зали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного но­мера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах. Эти цепи продол­жают развиваться даже в условиях постоянно снижающегося уров­ня загрузки гостиниц, который в последние годы наблюдается во многих регионах. Консолидация приводит к увеличению продаж го­стиничных услуг и созданию постоянной клиентуры. У потребителей появляется уверенность, что независимо от того, в каком городе и на каком континенте расположена гостиница выбранной цепи, им бу­дет предоставлен заранее известный набор услуг, качество которых отвечает определенным стандартам.

Недостатком отелей гостиничных цепей можно считать ограни­ченные возможности в создании своей уникальности — гостиничный продукт приобретает усредненный характер.

По данным Американской ассоциации гостиниц и мотелей (АН&МА), в настоящее время в мире существует 11 гостиничных групп. Это Cendant Corporation (США), Holiday INN (Великобрита­ния), Choice Hotels (США), Best Western International (США), Marriott International (США), Starwood Hotels & Resorts (США), Promus Hotel Corporation (США), Ассог (Франция), Patriot American Hospitality Inc. (США), Hilton Corporation (США), Carlson Hospitality Group (США).

34

В свою очередь, в каждую из этих групп входит несколько гостинич­ных цепей.

70 % всех гостиниц США принадлежит к той или иной гостинич­ной цепи, в Великобритании эта цифра составляет 20%, в ФРГ — 10 %, в России —15 %. Насчитывается около 100 гостиничных цепей, общий номерной фонд которых составляет более 1,6 млрд номеров.

Большинство крупнейших гостиничных цепей имеют штаб-квар­тиры в США, хотя из года в год возрастает роль и других стран в управлении гостиничным бизнесом.

Каждая гостиничная цепь может иметь собственную классифика­цию, основными характеристиками которой служат назначение и месторасположение отеля (курортный или бизнес-отель, городской или пляжный и др.). В одну и ту же гостиничную цепь могут входить отели разных категорий.

Отели объединяются в цепи на различных правовых и экономи­ческих условиях, с сохранением большей или меньшей хозяйствен­ной самостоятельности. Например, практически полную самостоя­тельность предоставляют своим членам такие гостиничные группы, как Bas или Starwood, а в Marriott International и Accor принята жест­кая иерархия.

Цепи могут включать в себя гостиницы одной или нескольких стран, т.е. быть национальными или международными. Можно вы­делить три основных вида гостиничных цепей: интегрированные, не-интегрированные и смешанные.

Интегрированные цепи созданы из однородных единиц, объеди­ненных в единую финансово-экономическую систему, они являют­ся собственностью корпорации, находящейся во главе цепи.

Неинтегрированная цепь состоит из независимых гостиниц, уп­равляемых через франчайзинговую систему, по контракту на управ­ление или арендованных.

Смешанные цепи включают в себя как гостиницы, являющиеся собственностью корпорации, стоящей во главе цепи, так и незави­симые, имеющие своих владельцев, а их участие в цепи закрепляет­ся договорами аренды, франшизы, контрактом на управление.

Контракт на управление — это соглашение, предусматривающее передачу владельцем гостиницы прав на эксплуатацию и управление гостиницей управляющей компании (гостиничному оператору) в течение определенного периода времени за определенную плату. По условиям такого контракта в основном передаются управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3... 5 %) или в валовой прибыли (8... 15 %). При этом получатель услуг платит взнос за присоединение к системе обслуживания (например, марке­тинга и бронирования) около 3 % валового поступления от прожи­вания гостей. Управленческие фирмы работают как с независимы­ми отелями, так и с известными гостиничными цепями.

Контракты на управление бывают трех типов:

35

• предприятие фирмы в другой стране экспроприировано;

• фирма начинает управление новым предприятием;

• фирма берется за управление бедствующим предприятием.

В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприи­рованы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предложено управлять предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае структура управления остается прежней, но изменяется состав правления фирмы.

К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать предприятию значительное количество своего обору­дования.

В ситуации третьего типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление в целях повышения эффективности функциони­рования предприятия.

Заключая контракт на управление гостиницей, управляющая ком­пания оказывает услуги по эксплуатации и управлению гостиницей в качестве агента от имени и за счет владельца. Необходимо учиты­вать некоторую эксклюзивность такого соглашения, поскольку обыч­но владелец назначает одну конкретную управляющую компанию в качестве своего исключительного агента для осуществления надзо­ра, руководства и контроля за управлением и деятельностью гости­ницы.

Услуги управляющей компании по временному признаку разде­ляются на два основных этапа: услуги до ввода в эксплуатацию гос­тиницы (предварительная деятельность) и услуги после ввода в экс­плуатацию гостиницы (собственно услуги по управлению).

Предварительная деятельность включает в себя следующие виды услуг:

• обучение и наем рабочей силы, необходимой гостинице;

• предоставление помощи владельцу в получении лицензий и раз­
решений, необходимых для управления гостиницей;

• оказание других услуг по подготовке и организации работ по уп­
равлению гостиницей.

В отношениях с работниками гостиницы управляющая компания выступает как агент владельца и обязуется от имени, по поручению и за счет владельца находить рабочую силу, принимать на работу, перемещать, платить, надзирать и увольнять с работы всех служащих и работников, необходимых для управления гостиницей, а также полностью определять кадровую политику. При этом владелец явля­ется непосредственным работодателем всех служащих гостиницы за исключением определенных старших руководителей гостиницы и иностранных работников, которые являются работниками управля­ющей компании. В обязанности и расходы владельца входит установ­ление для всех своих работников плана медицинского страхования и увеличение стандартного пенсионного фонда, что обычно огова-

36

ривается управляющей компанией и владельцем в так называемом годовом плане работ или бюджете гостиницы.

После ввода гостиницы в эксплуатацию управляющая компания становится обладателем исключительных прав и обязанностей по надзору, управлению и руководству гостиницей. В обязанности уп­равляющей компании входит также определение всех программ уп­равления, подлежащих исполнению, согласно условиям контракта на управление гостиницей.

К основным правам и обязанностям управляющей компании относятся:

• установление всех цен, таблиц расценок, стоимости номеров,
арендной платы; контроль сбора, выплаты и выдачи счетов на все
виды услуг, а также доходов от управления гостиницей;

• ведение бухгалтерского и иного управленческого учета, а также
хранение соответствующих бухгалтерских и иных учетных докумен­
тов гостиницы;

• оказание услуг по заключению лизинговых, лицензионных и
концессионных соглашений для всех общественных мест в гостини­
це, включая все магазины, офисные площади и холлы; все эти ли­
зинговые, лицензионные и концессионные соглашения должны быть
оформлены на имя владельца и могут быть подписаны управляющей
компанией от имени владельца;

• оказание услуг по поддержанию гостиницы и мебели, предме­
тов обстановки и оборудования в должном порядке (ремонт, за­
мена по необходимости, улучшение, достройка и видоизменения
в гостинице в соответствии с утвержденным годовым планом ра­
боты, согласованным сторонами контракта на управление гости­
ницей);

• от имени владельца ведение переговоров и заключение контрак­
тов по обслуживанию и приобретению лицензий и разрешений, не­
обходимых для управления гостиницей, обслуживания жизненно
важных систем (электрообеспечения, телефонной связи, лифтового
хозяйства, отопления, микроклимата, телевизионного обеспечения,
прачечной и химчистки и др.). При этом любой длительный контакт
или заключенный на сумму, превышающую определенный лимит,
должен быть утвержден владельцем;

• проведение переговоров и заключение от имени владельца со­
глашений по банкетным помещениям и гостиничным номерам, про­
ведению развлекательных программ;

• организация закупок всего инвентаря, продовольствия, бытовых
материалов, необходимых для функционирования гостиницы;

• подготовка и предоставление на согласование владельцу годового
плана работы гостиницы;

• выполнение иных управленческих задач.

За небольшим исключением все расходы управляющей компании при исполнении своих обязанностей и все расходы, возникшие в

37

процессе выполнения контракта на управление гостиницей, произ­водятся за счет владельца и считаются его обязательствами.

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако встречаются случаи, когда за­ключение контракта сопровождается частичным участием управля­ющей компании в собственности. Это характерно для транснацио­нальных гостиничных компаний. Как правило, контракт на управ­ление гостиницей заключается на срок от 10 до 30 лет в зависимости от требований и стандартов управляющей компании и компании — владельца торговой марки гостиницы.

В содержание контрактов обязательно включаются семь условий (пунктов).

1. Наделение управляющей компании правом управления пред­
приятием; при этом собственник лишается прав вмешиваться в про­
цесс управления на срок действия контракта.

2. Возложение на собственника оплаты всех расходов по различ­
ным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вы­
текающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за
любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом
или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприятий.
Контракт управления заключается на долгосрочный период (в сред­
нем на 20 лет) с получением прибыли, как правило, во второй по­
ловине срока контракта. В первые три года основные затраты ложат­
ся на головную компанию, так как требуется дорогостоящая инфра­
структура.

5. Управленческое вознаграждение. Поскольку главной целью
управляющей компании является успешная работа гостиницы и по­
лучение максимальной прибыли в соответствии со стандартами ка­
чества, то соответственно и вознаграждение управляющей компании
чаще всего состоит из двух частей: базовой платы за управление и
поощрительной. Базовой платой является согласованное ежемесяч­
ное вознаграждение управляющей компании, которое либо выраже­
но в твердой сумме, либо зависит от выручки гостиницы. Однако
главным выступает так называемое поощрительное вознаграждение,
которое в большинстве случаев рассчитывается в процентах от вало­
вого дохода или чистой прибыли. Соответственно, чем выше при­
быль гостиницы (и владельца), тем выше доход управляющей ком­
пании.

Некоторые контракты предусматривают ступенчатую систему: в первый год — 2 %, во второй — 2,5 %, в третий и последующие — 3,5 % и т. д. Усилившаяся конкуренция между управленческими фир­мами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения.

Возможны также фиксированные суммы отчислений или комби­нированная система оплаты.

38

6. Условия возобновления контракта (как правило, преимуще­
ственное право принятия решения предоставляется управленческой
компании). Если собственник располагает серьезными средствами
воздействия на управляющую компанию, он может получить преиму­
щественное право принятия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют, как минимум,
четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества
либо собственнику, либо управляющей компании:

 

• если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение
законодательно установленного времени с момента уведомления о
выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной;

• если одна из сторон признается банкротом либо передает иму­
щество (собственный капитал) кредиторам за долги;

• если одна из сторон становится причиной приостановления или
отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответству­
ющих функций;

• контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Форма контракта на управление как операционного соглашения

появилась и получила распространение в США в 1970-е гг. Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Амери­канские компании, имевшие к этому времени большой управленче­ский опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. В 1980-х гг. про­изошли изменения в формах и стиле управления гостиничной инду­стрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышени­ем их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления. Ныне владельцы приобрели опыт и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе, достоинствах и недостатках контрактов на уп­равление.

Рост конкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия в системе управления.

Важнейшими среди них являются величина капитала и большое количество отелей, разбросанных по всему миру и имеющих единую систему бронирования. От управленческих компаний ждут радикаль­ных улучшений в хозяйственной деятельности отелей, заключивших с этими компаниями контракты. Но не всегда они оправдывают ожидания. Поэтому в этой группе наблюдается постоянная смена лидеров. Возглавлявшая многие годы рейтинг группа Richfield Hospi­tality Services перешла на третье место, уступив группе Doubletree Hotels Corporation, которая заявила о себе только в 1993 г.

Управление по контракту имеет как достоинства, так и недостат­ки. Положительным для владельца гостиницы является свобода вы­бора оператора и возможность получить максимальную прибыль (за вычетом управленческого вознаграждения).

39

Недостатки контрактного управления для владельца:

• отсутствие оперативного контроля (может контролировать кон­
тракты, заключаемые больше чем на один год или превышающие оп­
ределенный лимит);

• максимальный риск и необходимость выплаты управленческо­
го вознаграждения;

 

• трудности с досрочным расторжением контракта.
Положительное для управляющей компании:

• расширение сферы влияния;

• увеличение доходов с минимальными затратами;

• полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки для управляющей компании:

• ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения;

• зависимость от финансового положения владельца.

Контракты на управление несут в себе зародыши будущих проб­лем. Так, если управляющая компания меняет свою политику, неэф­фективно работает в начальный период или не может обучить мест­ных менеджеров, отношение партнеров зачастую портятся, что ведет к разрыву контракта на управление, в результате чего управляющей компании будет труднее заключать новые контракты.

К сожалению, формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в России при­живаются с трудом. Отечественные гостиничные предприятия пред­почитают выживать самостоятельно, идеи объединения не пользуют­ся популярностью. Соглашаясь на отдельные совместные акции (уча­стие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, реклам­ные мероприятия), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления.

Франчайзинг

Решение многих экономических проблем современной России требует новых механизмов. Одним из них является франчайзинг. Он дает возможность объединить достоинства малого и крупного бизнеса.

Понятие «франчайзинг» происходит от французского термина franchir, что означает право на свободу ведения какой-либо деятель­ности.

История развития франчайзинга за рубежом насчитывает уже полтора века. В отечественной экономической литературе первые публикации, посвященные франчайзингу, появились более десяти лет тому назад, однако специалисты обращали внимание на различ­ные его аспекты и формулировали свои определения. Анализируя разные формулировки и суммируя выделенные в них признаки, мож­но сформулировать следующее определение.

40

Франчайзинг — это форма предпринимательства, основанная на системе взаимоотношений, закрепленных рядом соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное пра­во действовать от своего имени (реализовывать товары) другой сто­роне (франчайзи), способствуя тем самым расширению рынка сбыта.

Объектом франчайзинга могут быть: товар (изделие, имеющее материальную форму); услуга; производственный процесс; бизнес-процесс (набор управленческих, коммерческих, финансовых, органи­зационных действий); комплексный продукт, в котором могут соче­таться друг с другом в различной степени ранее названные товары.

Во франчайзинговом процессе принимают участие по меньшей мере две стороны, между которыми заключен договор франчайзин­га (франшиза). Франчайзером выступает, как правило, крупная фир­ма (корпорация), имеющая широко известную торговую марку и высокий имидж на потребительском рынке. Эта фирма предоставля­ет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать на за­ранее оговоренных условиях и в определенный срок на рынке от имени франчайзера и под его торговой маркой. Франчайзер в сис­теме всегда один.

Одновременно с правом на использование его торговой марки франчайзер предоставляет франчайзи определенный набор услуг, а в некоторых случаях и товаров. Этот набор может варьироваться, в то же время наиболее стандартный вариант включает в себя следу­ющие виды товаров и услуг:

• оценка и подбор месторасположения торговой точки;

• оказание помощи в переговорах о лизинге и аренде;

• оказание помощи при подборе транспортных средств;

• проведение первоначального курса обучения, при проведении
которого франчайзер передает франчайзи свое ноу-хау путем обуче­
ния персонала применяемым им самим методам управления и орга­
низации процесса работы;

• проведение маркетинговых исследований на территории деятель­
ности франчайзи;

• оказание консультативной помощи в подборе помещения, дос­
тавке необходимого оборудования и подготовке его к работе;

• проведение систематической переподготовки сотрудников фран­
чайзи по управлению и технологическим проблемам;

• обеспечение поставки необходимого сырья, оборудования по за­
казам франчайзи;

• предоставление помощи в определении источников финансиро­
вания;

• помощь в работе в течение первой недели с момента открытия
фирмы на франшизной основе;

• консультативная помощь в организации и поддержании связей
со средствами массовой информации и проведении рекламы.

41

Франчайзи является, как правило, малая фирма или предприни­матель (юридическое или физическое лицо), приобретающий (на возмездной основе) у франчайзера исключительное право на веде­ние коммерческой деятельности от его имени под его торговой мар­кой.

В одной франчайзинговой системе может быть несколько фран­чайзи. Они берут на себя следующие основные обязательства:

• обеспечивать необходимые стандарты качества товаров и услуг;

• всячески содействовать укреплению имиджа марки франчайзера;

• строго соблюдать все требования, изложенные франчайзером в
инструкциях по проведению технологических и коммерческих опе­
раций;

• предоставлять франчайзеру право контролировать франчайзи.
Случается, что франчайзи не выполняет взятые на себя обязатель­
ства и тем самым наносит ущерб франчайзеру.

Наиболее распространенными нарушениями бывают:

• приобретение запасов и оборудования в не предусмотренных до­
говором местах;

• отклонение от установленных стандартов качества и нанесение
тем самым урона репутации франчайзера;

• уклонение от внесения необходимых платежей;

• предоставление неверной финансовой информации;

• уклонение от погашения имеющейся задолженности.
Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть

новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для за­интересованных лиц документы, наиболее важным из которых явля­ется «заявление об условиях». Этот документ предоставляет предпо­лагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес. В «заявлении об условиях» говорится также о квалификации руководящего состава предприятия-франчайзера, о его финансовой стабильности, непо­средственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет за­ключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи.

Франчайзинг, как и любой вид предпринимательской деятельно­сти, связан с системой финансовых платежей. Основным из них яв­ляется вступительный взнос (паушальный платеж). Он предос­тавляет право франчайзи пользоваться интеллектуальной собствен­ностью франчайзера, открыть собственное франчайзинговое пред­приятие, получить стандартный набор услуг, необходимый для от­крытия предприятия.

Вступительный взнос представляет собой единовременную фик­сированную плату за лицензию на право продажи продукции или услуг под торговой маркой франчайзера. Как правило, он включает в себя стоимости комплекта проектных документов, полного набо­ра инструкций по управлению предприятием, обучения специалис-

42

тов высшего и среднего звена, обслуживающего персонала до откры­тия предприятия, а также их периодической переподготовки в тече­ние всего времени действия договора. Величина вступительного взноса формируется как определенный процент (в гостиничном биз­несе около 30 %) от общей суммы затрат на организацию отеля. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же после под­писания договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения и 50 % во время обучения.

Другим платежем является роялти. Это регулярные, обязатель­ные, платежи франчайзеру в соответствии с установленными пока­зателями деятельности, в качестве которых обычно выступает объем продаж. Ставка этого платежа колеблется в пределах 3... 4 % от объе­ма продаж и зависит от набора услуг, предоставляемого головной фирмой. За стандартный набор услуг — обучение, маркетинг, менедж­мент, ведение бухгалтерии — головная фирма обычно берет 6...7 % дохода франчайзи.

Необходимо отметить, что франчайзинговое право не наклады­вает каких-либо ограничений на формирование системы платежей и позволяет сторонам комбинировать условия соглашения в зави­симости от специфики различных видов деятельности. Например, бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1...5% валового дохода. На эти средства проводятся рекламные кампании, осуществляется стиму­лирование продаж. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной кампании и дает соответствующие реко­мендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчай­зера или только его договорным членом. Это делается в целях пре­дотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадле­жащими франчайзи, в интересах собственных предприятий фран­чайзера.

Система франчайзинга содержит для обеих сторон достоинства и недостатки.

Достоинства франчайзинга для франчайзи:

• пакет планов и спецификаций, помощь в период начала разви­
тия деятельности;

• возможность пользоваться скидками при приобретении мебели,
оборудования и других товаров, используемых при обслуживании
гостей;

• экономия средств на продвижении гостиницы, поскольку бренд
уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиен­
тов);

• гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным ма­
теринской компанией процедурам и стандартам обслуживания;

• подключение гостиницы к международным системам брониро­
вания;

43

• обучение персонала, профессиональный маркетинг и др.
Недостатки франчайзинга для франчайзи:

• необходимость осуществления выплат франчайзеру;

• строгое исполнение стандартов, установленных франчайзером;

 

• ограничения, относящиеся к ведению бизнеса (например, по
времени, территориальным границам, ассортименту товаров и ус­
луг и др.);

• невозможность конкуренции с другими франчайзи данного
франчайзера;

• недостаточно полная поддержка со стороны франчайзера может
подорвать бизнес франчайзи;

• зависимость от стабильного финансового положения франчай­
зера (его банкротство чревато аннулированием франшизы);

• возможность утраты положительного имиджа из-за неудовлетво­
рительной работы франчайзера.

Достоинства франчайзинга для франчайзера:

• возможность более глубокого проникновения на рынок, расши­
рения бизнеса с минимальными инвестициями;

• дополнительный доход от получения выплат от франчайзи.
Недостатки франчайзинга для франчайзера:

• доход ограничивается только выплатами от франчайзи;

 

• опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблю­
дения франчайзи установленных стандартов качества;

• сложность контроля за франчайзи;

• возможность сокрытия полной суммы продаж франчайзи от
франчайзера путем предоставления неполного отчета об общей сум­
ме продаж;

• возможность разглашения коммерческих секретов франчайзера;

• после расторжения договора с франчайзером франчайзи может
стать конкурентом.

Франчайзинг имеет свои виды и формы. Традиционно его подраз­деляют на следующие виды: сбытовой, товарный, промышленный, деловой.

Сбытовой франчайзинг используется производителем товаров для построения единой разветвленной сбытовой сети, функциони­рование которой находится под его контролем.

Товарный франчайзинг представляет собой передачу исключи­тельных прав на реализацию продукции, выпускаемой франчайзе­ром, под его товарным знаком на определенной территории. Фран­чайзи становится единственным продавцом данного товара на зак­репленной территории и эксклюзивным представителем торговой марки франчайзера. По основному условию сделки франчайзи обя­зуется закупать продукцию только у своего франчайзера и полнос­тью отказывается от реализации аналогичных товаров других фирм, которые могут составить конкуренцию. Таким образом, для товар­ного франчайзинга характерна узкая специализация франчайзи на

44

реализации одного вида товаров и услуг и получении фиксирован­ной доли от общего объема продаж. Используя товарный франчай­зинг, франчайзер не только увеличивает сбыт своей продукции, но и регулирует, закрепляя за франчайзи определенные территории, распределение объема продаж между различными регионами, расши­ряет географию рынка сбыта.

Промышленный франчайзинг представляет собой передачу прав на производство и сбыт под торговым знаком франчайзера продук­ции с использованием запатентованной технологии производства, материалов, сырья или исходного компонента продукции.

Деловой франчайзинг подразумевает передачу не только товар­ного знака, но и технологии ведения бизнеса, отработанной и апро­бированной франчайзером. Применение делового франчайзинга ха­рактерно для предприятий общественного питания, проката и быто­вого обслуживания, деловых и профессиональных услуг бизнесу и населению. Франчайзи берет на себя обязательства действовать в со­ответствии с рыночной стратегией франчайзера, его правилами пла­нирования и организации управления, соблюдать технические тре­бования, стандарты и условия обеспечения качества, участвовать в программах обучения и развития производства, целиком отвечать за экономические результаты своей работы. Этот вид франчайзинга предусматривает, безусловно, тесный контакт франчайзера и франчай­зи, постоянный обмен информацией, детальную регламентацию дея­тельности и высокую степень ответственности фирмы франчайзи.

По формам можно выделить региональный франчайзинг и суб­франчайзинг.

Региональный франчайзинг — форма организации франшизного бизнеса, при которой франчайзи получает право на освоение опре­деленного района (создание франшизной системы) и контроль над ним в соответствии с оговоренным количеством предприятий и гра­фиком их открытия. Открываемые предприятия не имеют независи­мого юридического статуса и являются отделениями или филиалами франзайзи.

Субфранчайзинг — форма организации франшизного бизнеса, при которой франчайзер передает другой стороне — главному фран­чайзи — права (иногда исключительные) в пределах строго установ­ленной территории на продажу франшиз третьим лицам — субфран-чайзи. В соглашении может предусматриваться, что некоторые суб-франчайзи имеют право управлять более чем одной торговой едини­цей. В таком случае договор на субфраншизу называют «многоэле­ментной франшизой».

Франчайзинг в России не получил широкого распространения, хотя потенциальные возможности внедрения его достаточно широ­ки. Основные проблемы сдерживания развития франчайзинга в на­шей стране можно классифицировать по причинам их возникнове­ния.

45

Франчайзинг — экономический инструмент, и для его внедрения необходимы соответствующие экономические предпосылки, которые в России либо вообще не сформировались, либо сформировались частично.

К экономическим проблемам в России можно отнести:

• нестабильность развития экономики (франчайзинговые схемы
требуют стабильности и предсказуемости);

• отсутствие у большинства предпринимателей необходимого стар­
тового капитала для вхождения во франчайзинговую систему;

• сложность, а порой и невозможность получения кредитов для
создания стартового капитала.

Социально-психологические проблемы также препятствуют раз­витию франчайзинга в России. Первое, с чем сталкиваются органи­заторы франчайзинговых систем, это отсутствие отечественного опы­та франчайзинга и боязнь предпринимателей провала во франчай-зинговой деятельности. Ссылка на зарубежный опыт воспринимается ими, как правило, достаточно скептически. Серьезной проблемой распространения франчайзинга является традиционное пренебреже­ние к интеллектуальной собственности. У нас ценится товар, име­ющий материальную форму, а франчайзинг предполагает передачу и оплату интеллектуальной собственности (торговой марки, техноло­гии производства, организации бизнес-процессов и др.). Предстоит длительная и систематическая работа, подкрепленная правовыми и экономическими методами, прежде чем в России начнут уважать ин­теллектуальную собственность, а без этого франчайзинг будет недо­статочно эффективен. Еще одной существенной социально-психо­логической проблемой франчайзинга является боязнь предпринима­телей «потерять свое лицо», так как вхождение во франчайзинговую систему требует от франчайзи работать по тем стандартам, которые сформулировал франчайзер.

На развитие франчайзинга влияет недостаточная образовательная подготовка предпринимателей. Решение этой проблемы достаточно тривиально: необходимо создать соответствующую образовательную систему, включающую учебные центры по всей территории России.

Как видим, экономические проблемы франчайзинга вызваны не только состоянием экономики, но и влиянием нерешенных социаль­но-психологических и организационно-правовых проблем. В России почти полностью отсутствует правовое обеспечение франчайзинга. Поэтому, входя во франчайзинговую систему, франчайзи испытывает ряд опасений, вызванных как экономическими, так и правовыми аспектами.

В первую очередь он опасается банкротства, которое может быть вызвано действиями франчайзера. Но именно правовая составля­ющая должна успокоить франчайзи: он владелец своего предприятия, юридическое лицо, что должно подтверждаться необходимыми юри­дическими процедурами.

46

Как уже отмечалось, важнейшим социально-психологическим аспектом франчайзинга является традиционное для нашей страны неуважение к интеллектуальной собственности. Решение этой проб­лемы требует сочетания экономических и правовых воздействий, ко­торые сделают неэффективным несанкционированное использова­ние чужой интеллектуальной собственности.

В России система франчайзинга регламентируется Гражданским кодексом Российской Федерации — гл. 54, ст. 1027 «Договор коммер­ческой концессии», где утверждается, что коммерческая концессия является синонимом франчайзинга.

Однако коммерческая концессия далеко не эквивалентна поня­тию «франчайзинг»: понятие «коммерческая концессия» значи­тельно уже, поэтому франчайзинг в нашей стране приходится ба­зировать на комплексном договоре, т.е. на обходных правовых схемах.

Повышение эффективности и развитие франчайзинга в России требует внесения изменений в законодательство, создания системы законодательных актов, в которую должен входить закон о франчай­зинге, а в остальные нормативные акты внесены соответствующие изменения.

Так, в Гражданский кодекс РФ необходимо ввести определение франчайзинга; сформировать основные понятия (такие как «товар», объект франчайзинга и субъекты франчайзинга — «франчайзер» и «франчайзи»); определить типологию видов франчайзинга и особен­ности их использования; ввести понятие «франшизы» (договор фран­чайзинга).

Закон о франчайзинге в Российской Федерации должен развить основные положения ГК РФ и включать в себя:

• основные понятия и определения (дефиниции), в том числе оп­
ределение франчайзинга, которое должно совпасть по своему смыс­
лу и содержанию с аналогичным понятием франчайзинга в других
странах, типологию основных понятий франчайзинга;

• понятия «роялти», франчайзинговых (паушальных) платежей, ха­
рактеристик рекламного фонда (минимальный процент, условия
взносов и так далее) и других специфичных понятий;

• особенности работы по каждому виду франчайзинга;

• порядок уступок товарных знаков, лицензий, авторских прав,
патентов, ноу-хау;

• приложения в виде перечня документов, подробно фиксирую­
щих все необходимые действия при создании франчайзинговой си­
стемы, включающих образцы договоров и перечень документов (по
максимуму), применяемых при различных видах франчайзинга.

В результате у предпринимателей будет достаточный нормативный материал для заключения договоров, где они в зависимости от вы­бранной схемы работы будут применять те или иные нормативные документы и подбирать образцы договоров.

47

В нормативных актах, регулирующих право интеллектуальной собственности и ответственность за ее нарушение, обязательно должны учитываться франчайзинговые схемы, что в настоящее вре­мя просто отсутствует.

Для участников франчайзинговых систем имеет смысл ввести льготный режим налогообложения. Это обусловлено тремя при­чинами:

• практическим отсутствием в России широко известных торговых
марок и брендов, привлекающих потенциального потребителя; фор­
мирование подобных брендов требует больших затрат, что снижает
эффективность франчайзинговых систем;

• увеличенными издержками франчайзи, для которых весьма зна­
чительными являются и роялти, и паушальные платежи, а также от­
числения в централизованный рекламный фонд;

• обязательностью соответствия внешних форм и принципов ра­
боты (униформа, интерьеры и т.д.).

Все предлагаемые изменения должны приблизить как законода­тельство, так и терминологию франчайзинга к мировой практике, что особенно важно для создания франчайзинговых систем с учас­тием иностранного капитала.

Для развития франчайзинга в России имеются достаточно широ­кие возможности, для их реализации необходимо создать определен­ные условия.

В связи с обострением конкуренции на мировом гостиничном рынке и нежелании многих владельцев гостиниц поступиться само­стоятельностью им для сохранения позиций необходимо вступать в кооперацию с другими отелями, т. е. создавать консорциумы.

Такие объединения позволяют проводить совместный маркетинг для увеличения доходности своих предприятий, снижать издержки при централизованных закупках, совместно осуществлять отбор и подготовку кадров, их тренинг.

Гостиницы, входящие в консорциум, платят взносы в единый фонд, который расходуется на объединенную рекламную и марке­тинговую деятельность, продвижение продукта и т.д. По сути дела эти гостиницы объединяются единым договором, при котором пол­ностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов: маркетинговый, полный, системы бронирования и направленный.

Маркетинговые консорциумы нужны для маркетинговых исследо­ваний. Эту же цель обеспечивают полные консорциумы, но они еще и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок.

Консорциумы системы бронирования имеют единую централь­ную систему бронирования со своими отдельными бесплатными те­лефонными линиями.

48

Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциу­мов. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, международ­ными клиентами, которые привели бы с собой клиентуру. В то же время консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки, без участия в консорциумах такая задача им не под силу. Новые чле­ны консорциума приобретают уже известную на международном рынке торговую марку.

Однако из-за того, что членами консорциума являются независи­мые отели, их трудно контролировать даже при детальной инспекции. Контролируется, прежде всего, соблюдение общих для консорциума стандартов обслуживания. Что касается цены, то консорциумы, как правило, не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциу­мы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих ус­ловий и интересов. Например, для определенного сегмента рынка кон­сорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения кани­кул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены и скид­ки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы пред­лагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдель­ных своих членов принять участие в них, если они захотят.

В консорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время от време­ни проводятся различные собрания. Например, два раза в год (вес­ной и осенью) проводятся международные конференции.

Концепция гостиничного консорциума в последние годы стала очень популярной, их число значительно возросло. Таким образом, одной из характерных особенностей рынка гостиничных услуг на со­временном этапе является концентрация и централизация производ­ства путем объединения большого числа предприятий в рамках мощ­ных гостиничных корпораций на основе франчайзинговой системы или контракта на управление.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под средством размещения?

2. Подлежит ли гостиничная деятельность лицензированию?

3. Какие типы гостиниц принято выделять в мировой гостиничной прак­
тике?

49

4. На какие категории подразделяются гостиницы по такому критерию,
как вместимость гостиницы?

5. Гостиницы какой формы собственности доминируют на мировом
рынке гостиничных услуг?

6. Какие предпочтения могут быть в выборе гостиниц у деловых путе­
шественников?

7. Из каких элементов слагается понятие «уровень комфорта»?

8. Какие подходы к разработке национальных систем классификации
сложились в мировой практике?

9. Как называется документ, устанавливающий государственную клас­
сификацию гостиниц и других средств размещения в Российской Федера­
ции, когда и кем он утвержден?

 

10. Перечислите службы гостиницы и их функции.

11. Какая организационная структура управления основана на диффе­
ренциации функций управления, разделяющих процесс на отдельные опе­
рационные отрезки?

12. О чем дает представление показатель пропускной способности?

13. Какие статистические данные используются в прогнозах гостиничной
деятельности?

14. Гостиничные цепи какого вида доминируют на мировом гостиничном
рынке?

15. Какие условия должны найти отражение в контракте на управление?

16. Какие финансовые потоки составляют основу франчайзинга?

17. Перечислите формы франчайзинга и раскройте сущность каждой из
них.

18. Что тормозит развитие франчайзинга в Российской Федерации?

19. Что представляет собой консорциум и чем он отличается от гости­
ничной цепи?