2020-05-21
158
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляется необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.
Выделяют следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
· разработка требований к должности;
· широкий поиск претендентов. Необходимо привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверка кандидатов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Он обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:
· замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;
· продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющих целью заполнение образовавшейся вакансии;
· сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
В мировой практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмеримы относительно установленных нормативов.
При определении требований к кандидатам на должность руководителей в ведущих фирмах мира базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:
· всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь;
· разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности;
· руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности. Проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления;
· четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок;
· чем больше число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты. Чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие следующие группы качеств.
1. Общественно-гражданская зрелость. Эта группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической зрелости.
2. Отношение к труду. Эта группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики.
3. Уровень знаний и опыт работ. Эта группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
4. Организаторские способности. В эту группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
5. Умение работать с людьми. Эта группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
6. Умение работать с документами и информацией. В эту группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
7. У мение своевременно принимать и реализовывать решения. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
8. Способность увидеть и поддержать новации. В эту группу входят следующие качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
9. Морально-этические черты характера. Эта группа представлена следующими качествами: как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, вежливость; обаяние; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке обладания ими (каждым кандидатом по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
В процессе отбора персонала учитывают внутреннюю и внешнюю обстановку.В первую очередь учитывают влияние природы предприятия или организации.
Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и большого количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
Сущность рынка рабочей силы. Для организации важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области, городе, где расположено предприятие. Далее на получение работы влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа, имидж фирмы.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора.
, (24)
Где, Ко – количество отобранных из желающих;
Кж – количество желающих, из которого осуществляется выбор.
Коэффициенты отбора для разных профессий представлены в таблице 9.
Таблица 9
Коэффициенты отбора работников
| № п/п | Профессии | Коэффициент отбора |
| 1. | Менеджеры | 1:2, 1:3 |
| 2. | Профессионально – технические работники | 1:1 |
| 3. | Квалифицированные рабочие | 1:2 |
| 4. | Рабочие с низкой квалификацией | 1:1 |
Если коэффициент отбора близок 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 вероятность того, что предприятие наймет на работу более соответствующих ее критериям работников.
Во многих странах принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности и равные человеческие права при приеме на работу. В соответствие с ТК РФ, введенным в действие 01.02.2002 года, каждый имеет равные возможности реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в своих трудовых правах и свободах или получать какие–либо преимущества независимо: от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка происхождения, имущественного накопления, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или не принадлежности к общественным организациям, от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной инспекции труда или в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда.
Непосредственное окружение и отбор. Основная цель – набрать работников с высокой культурой труда. Она может быть осуществлена менеджерами. Администрация предприятия стремиться привлекать работников, которые:
· отличаются высоким профессионализмом;
· желают работать на этой фирме много лет;
· имеют низкий показатель несчастных случаев;
· умеют работать в коллективе;
· умеют обращаться с клиентами.
Лица, принимающие решения при отборе. На малых предприятиях решения принимают менеджеры соответствующего профиля. На крупных и средних предприятиях в принятии решения или отборе вовлечены линейный или функциональный менеджеры. Роли менеджеров при отборе персонала представлены в таблице 10.
Таблица 10
Ролевое участие менеджеров в процессе отбора
| Функции отбора | Линейный менеджер (ЛМ) | Менеджер по персоналу (МП) |
| Выбор критериев отбора персонала | Осуществляет выбор критериев | Консультирует и предлагает критерии, отражающие особенности работы |
| Отборочная беседа | - | Функция МП |
| Беседа по вопросу принятия на работу | Совместно с МП | Совместно с ЛМ |
| Тестирование | - | Функция МП |
| Заполнение таблицы классификации | - | Функция МП |
| Медицинский осмотр | - | Обычно выполняет МП |
| Конечное решение при отборе | Принимается ЛМ после рекомендации МП | МП дает рекомендации ЛМ |
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать основные требования к работнику. Основными требования к работнику являются:
1. Формальное образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание, прежде всего полученное образование. При равных показателях предпочитают большее образование меньшему образованию. Однако эти характеристики должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности
2. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации, временем работы на определенной должности.
3. Физические (медицинские) характеристики. В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Часто эти критерии становились дискриминирующими по отношению национальным меньшинствам и женщинам.
Однако, существуют многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью.
4. Персональные характеристики и типы личности.
Одной из важнейших персональных характеристик является его социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают штатных работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на разные места работы, командировки и работу в выходные дни.
Второй профессиональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Предпочитать общительных людей – замкнутым, и наоборот.
