Организационные структуры управления предприятием

Существуют различные подходы к выделению типов организа- ционных структур управления. В зависимости от характера связей ме- жду элементами выделяют следующие типы организационных струк- тур управления[1, 2, 20]:

1. Линейная структура.
2. Функциональная структура.
3. Линейно-функциональная структура.
4. Структура управления ограниченного функционализма.
5. Матричная структура.
Рассмотрим кратко каждую из представленных структур управ-

ления.

Главный руководитель

Руководитель про- изводственного подразделения 2

.......

Руководитель про- изводственного подразделения N

Производственное подразделение 2

Производственное подразделение N

Руководитель про- изводственного подразделения 1

Производственное подразделение 1

Рис. 2.6. Линейная структура управления предприятием [20]

Первой исторически сложившейся структурой на предприятиях была линейная структура управления. Линейная структура управ- 37 ления характеризуется наличием только линейных связей и звеньев управления. Каждое управленческое звено в такой структуре имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. При этом число руководителей (звеньев управления) в основном совпадает с

числом управляемых объектов (производственных подразделений) предприятия (рис. 2.6).

Каждое звено управления в линейной структуре наделено пол- нотой власти, что обеспечивает наиболее полное соблюдение прин- ципа единства распорядительства и персональной ответственности (подчиненный получает указания только от одного лица − своего не- посредственного руководителя и перед ним же отчитывается).

Линейная структура обладает рядом достоинств:

• простота и четкость взаимосвязей и, как следствие, − эконо- мичность;

• укрепление единоначалия и повышение ответственности в системе управления;

• исключение вероятности получения противоречивых указаний подчиненными.

Вместе с тем линейной структуре присущи и недостатки, огра- ничивающие сферу ее применения. Ввиду отсутствия функциональ- ного разделения управленческого труда каждый руководитель в дан- ной структуре должен обладать разносторонними знаниями для эф- фективного выполнения своих функций, что трудно совместить в од- ном лице. Особенно это отражается на деятельности главного руково- дителя, который вынужден «замыкать» на себе все вопросы. Поэтому данная структура управления характеризуется явным преобладанием оперативных вопросов над стратегическими, в силу их большого ко- личества и безотлагательности решения.

Линейная структура управления позволяет системе четко функ- ционировать при решении стабильных задач, выполнении повторяю- щихся операций, но она трудно приспосабливается к новым целям и задачам. На практике такая структура имеет смысл лишь на том уров- не управления, где объем и сложность решаемых задач позволяют обеспечивать их выполнение одним человеком. Поэтому линейная структура управления используется в малом бизнесе и на низших уровнях управления предприятием.

Указанные недостатки линейной структуры управления привели к появлению функциональной структуры управления, которая впер- вые была обоснована Ф. Тейлором. Функциональная структура

38 управления основана на разделении труда в аппарате управления, здесь появляются функциональные звенья и функциональные связи. В данной структуре управленческие звенья специализируются на вы- полнении обособленных функций управления и осуществляют руко-

водство производственными подразделениями по вопросам, входя- щим в их компетенцию (рис. 2.7).

.......

Рис. 2.7. Функциональная структура управлением предприятием [20]

Функциональная структура обладает следующими преимущест- вами перед линейной структурой управления:

• возможность компетентного решения вопросов управления благодаря специализации управленческого труда;

• возможность быстрой переориентации структуры на решение новых задач путем создания новых функциональных подразделений и служб.

Наряду с отмеченными достоинствами, функциональная струк- тура обладает и существенными недостатками, главный из которых − нарушение принципа единоначалия. Это приводит к повышению не- определенности в отношениях между руководителями и подчинен- ными, снижению ответственности за конечные результаты деятельно- сти, т. к. ответственность делится между многими управленческими звеньями. Кроме того, в силу характерной для таких структур тенден- ции к преувеличению своей роли каждым функциональным звеном, возникает большой объем координационной работы на уровне глав- ного руководителя.

Указанные недостатки приводят к тому, что в чистом виде 39функциональная структура получила ограниченное распространение на предприятиях. Отмечая недостатки функциональной структуры, следует помнить, что именно эта структура способствовала в свое время повышению научного уровня управления и широкому привле-

Главный руководитель

Функциональная служба 2

Функциональная служба 3

Производственное подразделение N

Функциональная служба 1

Производственное подразделение 1

Производственное подразделение 2

чению специалистов в сферу управленческой деятельности. Сегодня функциональная структура находит применение на высших уровнях управления: в министерствах, ведомствах, муниципалитетах, где предъявляются высокие требования к научному уровню управления.

Сравнение линейной и функциональной структур управления позволяет выявить их диаметрально противоположный характер: дос- тоинства одной структуры управления являются недостатками другой и наоборот. Отсюда очевидно стремление к объединению этих струк- тур с целью закрепления достоинств каждой и исключения присущих им недостатков.

Линейно-функциональная структура управления возникает как синтез линейного и функционального управления. Впервые такая струк- тура была предложена и обоснована известным французским ученым А. Файолем. При линейно-функциональном управлении в подчинении у главного руководителя, так же как и в функциональной структуре, созда- ется ряд функциональных служб. Однако в отличие от чисто функцио- нального управления эти службы утрачивают права принятия решений и распорядительства по отношению к производственным подразделениям. Руководство этими подразделениями осуществляют линейные руководи- тели, а функциональные звенья лишь помогают им в решении отдельных задач силами своих специалистов (рис. 2.8).

Таким образом, в линейно-функциональной структуре прини- мают решения и доводят их до нижестоящих подразделений линей- ные руководители. Функциональные же звенья управления осуществ- ляют методическое обеспечение процесса управления − разработку инструкций, правил, технологических карт, смет, нормативов и дру- гих рекомендаций. Руководители функциональных служб, формально не обладая распорядительными правами, воздействуют на производ- ственные подразделения через вышестоящего линейного руководите- ля. Линейно-функциональная структура является более прогрессив- ной по сравнению с чисто линейными или функциональными струк- турами, поскольку обладает достоинствами той и другой структур и исключает их недостатки. Линейно-функциональная структура нахо- дит широкое применение на отечественных предприятиях. Однако и данной структуре присущи недостатки, в частности, − удлинение

40 процесса выработки команд управления. Развитие линейно- функционального управления приводит к появлению структур управ- ления ограниченного функционализма.

Главный руководитель

Функциональ- ная служба 1

Функциональ- ная служба 2

Функциональ- ная служба N

Заместитель главного руко- водителя по производству

Производственное подразделение 1

Производственное подразделение 2

Рис. 2.8. Линейно-функциональная структура управления [20]

Структура управления ограниченного функционализма применя- ется, как правило, на крупных предприятиях, где для обеспечения нор- мальной управляемости функциональные службы создаются не только на уровне главного руководителя, но и в отдельных структурных под- разделениях предприятия (заводах, цехах, участках). При этом выше- стоящие функциональные звенья получают права ограниченного распо- рядительства по отношению к одноименным нижестоящим звеньям.

...

Производственное подразделение N

Главный руково- дитель

Заместитель главного ру- ководителя по производ- ству

Функцио- нальная служба 1

Функцио- нальная служба 2

...

Функцио- нальная служба N

Руководитель про- изводственного подразделения N

...

Функциональ- ная служба 1

Функциональ- ная служба 2

...

Функциональ- ная служба N

41

Рис. 2.9. Структура управления ограниченного функционализма [20]

42

Как видно из рис. 2.9, связи в структуре управления ограничен- ного функционализма значительно усложняются. Появление допол- нительных функциональных связей приводит к двойственности под- чинения функциональных служб производственных подразделений. С одной стороны, они подчиняются линейному руководителю произ- водственного подразделения, с другой − вышестоящему функцио- нальному подразделению. Недостатки, вытекающие из нарушения здесь принципа единоначалия, в некоторой степени устраняются пу- тем ограничения полномочий вышестоящих функциональных служб в пользу линейного руководства.

Линейно-функциональная структура и структура управления ог- раниченного функционализма являются наиболее распространенными типами структур, применяемыми на отечественных предприятиях. Тем не менее этим структурам присущи недостатки, которые значительно снижают их эффективность в современных условиях хозяйствования:

• отсутствие достаточной гибкости, т. е. способности к измене- нию в связи с возникновением новых управленческих задач;

• отсутствие развитых горизонтальных связей, что затрудняет обеспечение координации действий и усилий работников разных управленческих звеньев.

Преодоление указанных недостатков достигается на основе ис- пользования матричных структур управления. К основным разновид- ностям матричных структур относят следующие:

• структура управления по продуктам;
• структура управления по проектам;
• программно-целевая структура управления и др.
Рассмотрим особенности матричных структур на примере про-

граммно-целевой структуры управления. Для этого сначала опреде- лим сущность программно-целевого подхода к управлению и его от- личия от традиционного управления. Теоретической базой программ- но-целевого подхода к управлению служит принцип единства направ- ления действий, разработанный А. Файолем, в соответствии с кото- рым для достижения каждой цели должен разрабатываться единый план, а действия подчиненных по реализации данного плана должны

направляться и контролироваться одним руководителем. Программно-целевое управление связано с определенным ус- ложнением структур управления, поэтому оно, как правило, применя- ется для решения сложных, нестандартных проблем управления, ко- торые не могут быть устранены в рамках традиционного управления. Алгоритм программно-целевого управления сводится к следующим

последовательным шагам:
- Разработка программы.

- Реализация программы.

- Расформирование временных управленческих органов.
Таким образом, программно-целевая форма связей в структуре управления возникает в процессе дальнейшего развития линейно- функционального управления. Она не отрицает линейно- функциональной структуры, а сосуществует с ней. Новые управлен- ческие органы и связи как бы «накладываются» временно на сущест- вующую структуру управления. Задача временного координационно- го органа заключается в обеспечении оперативного решения конкрет- ной проблемы за счет рациональной координации деятельности функциональных служб. Для руководства новым управленческим ор- ганом вводится временная должность руководителя по проблеме, ко- торый несет полную ответственность за разработку и успешную реа- лизацию программы действий по устранению проблемы. В координа- ционный орган направляются специалисты из разных функциональ-

ных отделов и служб предприятия (рис. 2.10).

Главный руководитель

Заместитель главного руководителя по производству

Функциональ- ная служба 1

Функциональ- ная служба 2

...

Функциональ- ная служба N

Руководитель по проблеме

Функциональная служба 2

...

Функциональная служба N

Временный координационный центр

Функциональная служба 1

- группа специалистов, оперативно-подчиненная руководителю по про- блеме при методическом руководстве функциональной службы

43

Рис. 2.10. Программно-целевая структура управления [20]

Таким образом, при матричном построении структур управле- ния специалисты, находящиеся в подчинении руководителей функ- циональных отделов, привлекаются временно к выполнению работ по программе. При этом функциональные руководители отвечают за профессиональную квалификацию своих сотрудников, осуществляют прямое руководство ими и методическую помощь. Руководители же временных управленческих органов наделены полномочиями опреде- лять, что и когда должно быть сделано в рамках намечаемой про- граммы, стимулировать и контролировать действия сотрудников, привлекаемых для разработки и реализации программы.

Программно-целевые структуры управления обладают следую- щими достоинствами:

1. Более качественное решение проблем управления за счет уси- ления горизонтальных связей, обеспечивающих координацию усилий специалистов разного профиля.

2. Повышение гибкости и ускорение принятия решений.
3. Повышение ответственности за конечные результаты работы. 4.Повышение эффективности использования рабочего времени

специалистов.
5.Повышение квалификации специалистов за счет привлечения

их к решению сложных проблем управления.
Несмотря на отмеченные достоинства, программно-целевые

структуры управления находят сегодня ограниченное применение на отечественных предприятиях. Одной из основных причин этого явля- ется отсутствие психологической готовности к изменениям как руко- водства, так и персонала предприятий.

Развитие матричных структур привело к появлению двойных структур. Двойная структура характеризуется отходом от традицион- ной политики иметь на предприятии одну структуру, в рамках кото- рой осуществляется вся работа. При таком подходе одна структура используется для управления текущей хозяйственной деятельностью, другая − для решения задач стратегического развития. Появление двойных структур связано с разработкой концепции стратегического управления.

44

2.6. Управляющий персонал предприятия

Управленческий аппарат современного предприятия является достаточно разнородным и при анализе его состава можно выделить, как минимум, три группы работников, значительно различающихся между собой по характеру выполняемых функций [5, 10].

Во-первых, это так называемый технический или вспомогатель- ный персонал, выполняющий несложные технические функции, не требующие, как правило, наличия специального образования. К тако- вым можно отнести работников, занимающих должности делопроиз- водителей, секретарей, архивариусов и т. п.

Во-вторых, весомую долю в аппарате управления организация- ми занимают специалисты разных профилей: это инженеры, техно- логи, экономисты, юристы, конструкторы, специалисты по бухгал- терскому учету и т. п. Специалисты − это работники, осуществ- ляющие информационную и методическую помощь руководителям, обеспечивающие последним принятие решений. Работа этой кате- гории людей в аппарате управления организацией является более сложной и поэтому требует специального образования. На Западе эту категорию работников часто называют бюрократами, без какой либо негативной окраски этого термина. Дело в том, что в переводе с французского языка термин «бюрократ» означает работника аппа- рата управления, имеющего власть «над своим столом», иначе − де- лом. Этим подчеркивается, что специалист не имеет формальной власти над людьми, но имеет возможность изменять решение, при- нимаемое руководителями.

Третья категория лиц в аппарате управления − руководители. Руководитель − это человек, возглавляющий коллектив людей и уполномоченный принимать управленческие решения. Состав этой категории работников аппарата управления также является весьма разнообразным: от главного руководителя, возглавляющего предпри- ятие, до бригадиров и звеньевых. Каждый из них на своем уровне планирует и организует работу подчиненных, осуществляет стимули- рующие и корректирующие действия, обеспечивает контроль и оцен-

45 ку деятельности подчиненных.
Поскольку круг руководителей предприятия является довольно

многообразным, принято классифицировать их по различным призна- кам.

С точки зрения статуса или занимаемого на предприятии поло- жения выделяют три группы руководителей:

• руководители низового (низшего) звена;
• руководители среднего звена;
• руководители высшего звена.
Руководители низового звена − это руководители, непосредст-

венно осуществляющие руководство производственным персоналом (звеньевые, бригадиры, мастера и т. п.) и другими работниками (заве- дующие небольшими отделами, секторами, лабораториями). Руково- дители низового звена в основном осуществляют контроль за испол- нением производственных заданий, они часто отвечают за непосред- ственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы, оборудование и т. п. Работа руководителей низового звена связана, как правило, с решением оперативных задач. Как показывают исследования, руководители этого уровня проводят около половины своего рабочего времени в общении: они много общаются со своими подчиненными, меньше − с другими руководителями их уровня и со- всем мало со своими начальниками. Это самая многочисленная кате- гория среди руководителей предприятия.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Руководители среднего звена возглавляют крупные производственные подразделения или отделы предприятия. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы возглавляемого подразделения, чем организации в целом. Руководители среднего звена являются своеобразным буфе- ром между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Руководители среднего звена также значительную часть своего рабочего времени проводят в общении в основном с дру- гими руководителями среднего и низового уровней.

Руководители высшего звена − самая немногочисленная группа менеджеров в любой организации − это главный руководитель (управляющий, директор, начальник, президент компании и т. д.) и ее заместители. Руководители высшего звена отвечают за принятие важ-

46нейших решений для организации в целом. Работа руководителей высшего звена отличается наибольшей напряженностью. Причинами напряженного темпа и большого объема работы на этом уровне явля- ются большие информационные перегрузки, высокая степень риска и

ответственности, а также тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие, например, от рабоче- го, завершение работы которого определяется выполнением сменного задания, руководитель высшего уровня никогда не может быть уверен в том, что им предприняты все возможные шаги для обеспечения ус- пешного развития предприятия. Значительную часть своего рабочего времени руководители высшего звена расходуют на проведение засе- даний, встреч, работу с документами.

В зависимости от характера и содержания управленческой дея- тельности выделяют две группы руководителей:

• линейные;
• функциональные.
Линейные руководители (их часто называют производственни-

ками) непосредственно отвечают за производственный процесс на вверенном им участке. К линейным относят такие должности руково- дителей, как бригадир, мастер, начальник смены, начальник цеха, за- меститель главного руководителя по производству и т. п. Особенно- стью труда линейных руководителей является постоянный и непо- средственный контакт с производственным персоналом, необходи- мость глубоких знаний техники и технологии производственного процесса.

Функциональные руководители (их иногда называют чиновни- ками) не несут ответственности за производственный процесс на предприятии, а отвечают за решение более узких вопросов, отнесен- ных к их компетенции. Функциональные руководители возглавляют различные отделы и службы предприятия: бухгалтерию, отдел кад- ров, отдел материально-технического снабжения и т. п. В их деятель- ности, по сравнению с линейными руководителями, преобладает не работа с персоналом, а работа с документами.

2.7. Экономическая модель предприятия дорожного хозяйства

Экономическая модель коммерческой организации определяется системой ее количественных характеристик. Важнейшими при этом 47являются: величина производственного потенциала (ресурсы), объем производимой продукции, прибыль и др. [20]. Взаимосвязь этих пока-

зателей представлена на схеме (рис. 2.11).
В соответствии с тремя основными элементами процесса произ-

водства материальных благ производственный потенциал предпри- ятия включает трудовые ресурсы, оборотные средства и основные фонды [20].

Трудовые ресурсы − это трудовой коллектив предприятия, т.е. все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Работники могут вступать в два вида отношений: отношения участника предприятия (обязательственные отношения) и отношения найма.

Член трудового коллектива может стать участником, приобретая паи, акции своей коммерческой организации. Участник (учредитель) может сам участвовать в производственном процессе, становясь ра- ботником предприятия.

Как участник работник должен получать прибыль (%, дивиден- ды) на вложенный капитал. Как работник он вступает в отношения найма, т. е. предлагает свою рабочую силу в обмен на заработную

платуО. тношения участников предприятия регулируются гражданским законодательством, учредительным договором и уставом. Отношения найма регулируются трудовым законодательством, а также трудовым договором.

Оборотные средства − это совокупность денежных средств, вложенных в оборотные производственные фонды и фонды обраще- ния. Под оборотными производственными фондами понимается часть производственных фондов, вещественным содержанием которых яв- ляются предметы труда, участвующие только в одном производст- венном цикле, полностью потребляемые в нем и переносящие свою стоимость на готовый продукт, изменяющие свою натурально- вещественную форму либо утрачивающие ее. К ним относятся запасы материалов, конструкций, деталей, незавершенное производство, рас- ходы будущих периодов.

Фонды обращения − это денежные средства в кассе, на счетах и средства в расчетах.

Основные фонды − это часть производственных фондов, которая обслуживает производственный процесс в течение длительного време- ни, переносит свою стоимость на продукцию по частям в меру износа

48без изменения своей натурально-вещественной формы. Для организа- ции бизнеса предприятию нужно иметь здания, сооружения, передаточ- ные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, изме- рительные и регулирующие приборы, инструменты, инвентарь и др.

Используя указанные ресурсы, предприятие осуществляет свою деятельность, результатом которой является выпущенная продукция, оказанные услуги, выполненные работы. Но предприятие должно не только произвести, но и сбыть товар, возместить расходы и получить прибыль.

Исходным моментом в планировании финансовой деятельности служит цена. Цена − это денежное выражение стоимости товара, та сумма денег, за которую покупатель готов купить товар, а производи- тель − продать. Разработка ценовой политики является важным эле- ментом деятельности руководства предприятия.

Установив цены на свои товары, предприятие реализует их и получает выручку от реализации продукции.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

РЕСУРСЫ

ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА

ПРОДУКЦИЯ, РАБОТЫ, УСЛУГИ

ВЫРУЧКА
ОТ РЕАЛИЗАЦИИ

ПРИБЫЛЬ

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

НА ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ Р АЗВИТИЕ

ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

СЕБЕСТОИМОСТЬ

НАЛОГИ

В РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД

НА СОЦИАЛЬНОЕ Р АЗВИТИЕ

НА ПОТРЕБЛЕНИЕ (в т.ч. дивиденды)

49

Рис. 2.11. Экономическая модель предприятия [20]

Выручка от реализации продукции − это сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет коммерческой организации за реализованную продукцию, выполненные работы, оказанные услу- ги. За счет выручки от реализации предприятие возмещает расходы на производство и сбыт продукции, выполняет обязательства перед фи- нансово-кредитной системой государства (налоги и отчисления), осуществляет свое производственное и социальное развитие, выпла- чивает дивиденды.

Следующий элемент рассматриваемой экономической модели коммерческой организации − себестоимость продукции.

Себестоимость − это выраженные в денежной форме затраты предприятия на производство и реализацию продукции.

Затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда;
• суммы начисленной амортизации;
• прочие затраты.
Прибыль представляет собой основной результат деятельности

предприятия.
Прибылью признается полученный доход, уменьшенный на ве-

личину произведенных расходов. К доходам относятся доходы от реализации товаров (работ, услуг) и имущественных прав, внереали- зационные доходы. Расходы делятся на расходы, связанные с произ- водством и реализацией товаров (работ, услуг) и имущественных прав, а также внереализационные расходы.

Прибыль от реализации продукции определяется как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) и себестои- мостью этой продукции.

Чистая прибыль − прибыль, остающаяся в распоряжении ком- мерческой организации после выплаты налогов. Это как раз и есть тот результат, ради которого создавалась любая коммерческая организа- ция. Она самостоятельно распоряжается полученной чистой прибы- лью. Механизм распределения прибыли и образования фондов преду-

50 сматривается учредителями и должен быть отражен в учредительных документах.

Вначале необходимо произвести отчисления в резервный фонд, если его образование предусмотрено уставом предприятия. Для ак-

51

ционерных обществ образование такого фонда обязательно в размере не менее 5 % от уставного капитала. Размер ежегодных отчислений, а также порядок образования и использования резервного фонда опре- деляются уставом. Размер ежегодных отчислений не может быть ме- нее 5 % от чистой прибыли до достижения размера резервного фонда, установленного уставом общества.

Другим направлением в распределении прибыли может быть финансирование капитальных вложений производственного назначе- ния. К ним относятся затраты по созданию и освоению новых техно- логий, новых объектов, расширению, техническому перевооружению, реконструкции действующего производства, модернизации и приоб- ретению оборудования и др. Вложение капитальных затрат позволит фирме осуществить расширенное воспроизводство.

Следующим направлением расходования чистой прибыли может стать финансирование социального развития коллектива, включая ка- питальные вложения непроизводственного назначения. Сюда отно- сится оплата путевок на лечение и отдых, расходы на предоставление питания бесплатно или по льготным ценам, содержание детских до- школьных учреждений, лагерей, финансирование строительства жи- лых домов и др.

Кроме того, необходимо предусмотреть использование части чистой прибыли на потребление. К этому направлению относятся расходы, связанные с выплатой вознаграждений по итогам работы за год, единовременных поощрений отдельным работникам за выполне- ние особо важных производственных заданий и др. Для обществ и то- вариществ основная часть прибыли на потребление расходуется на выплату дивидендов по акциям акционеров и вкладам участников то- вариществ (обществ). Предприятия могут предусматривать и другие направления расходования прибыли.