2020-06-08
117
1. Кадровое планирование: цели, задачи, принципы, этапы.
2. Виды планирования работы с персоналом предприятия.
3. Определение потребности предприятия в персонале.
В процессе изучения первого вопроса «Кадровое планирование: цели, задачи, принципы, этапы» студент должен запомнить, что современное комплектование предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможны без четкого кадрового планирования.
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по разработке политики и стратегии предприятия и средств их реализации; в узком – это деятельность по составлению официальных документов - планов.
Кадровое планирование - это система комплексных решений и мероприятий по реализации целей предприятия и каждого работника, которая позволяет:
- обеспечить предприятие персоналом в соответствии с количеством и требованиями рабочих мест;
- подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в текущем, так и в будущем периодах;
- обеспечить высокий уровень квалификации работников;
- обеспечить активное участие работников в управлении предприятием.
Кадровое планирование должно обеспечивать:
- максимальное раскрытие способностей работников;
- мотивацию работников;
- учет экономических и социальных последствий принятых решений.
Принципы кадрового планирования приведены в табл. 7.1.
Таблица 7.1 – Принципы кадрового планирования
| Принципы | Характеристика |
| Научность | Применение научных данных, норм и нормативов. |
| Непрерывность | Планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. |
| Массовость | Привлечение к процессу планирования работников, которые будут выполнять эти планы. |
| Гибкость | Возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в соответствии с изменяютсящими обстоятельствами. |
| Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции | Согласование «по горизонтали» и «по вертикали». |
| Полнота | Планирование должно охватывать все вопросы, касающиеся использования, развития персонала, мотивации труда и т.д. |
| Точность | Соблюдение точных норм, нормативов, законодательных документов, а также количественных и качественных характеристик персонала. |
| Экономичность | Расходы на составление плана должны быть меньше эффекта от его выполнения. |
| Создание необходимых условий для выполнения плана | Обеспечение необходимыми ресурсами. |
Перечисленные в табл. 7.1 принципы кадрового планирования являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Исходными данными для планирования потребности в персонале выступают: план рабочих мест, производственная программа, нормы труда, роста производительности труда и структура работ.
Выделяют 3 этапа планирования потребности в персонале:
1. Оценка имеющегося персонала.
Оценка имеющегося персонала строится на основе информации о наличии трудовых ресурсов, содержащейся в базе данных предприятия.
Анализ имеющихся трудовых ресурсов ведется на момент оценки в количественном и качественном аспектах. Количественный анализ численности персонала осуществляется в разрезе подразделений и отдельных должностей.
Качественный анализ ведется с учетом разработанных на предприятии профессиограмм, а также характеристик работников, которые занимают эти должности (квалификация, навыки, наиболее важны личностные характеристики и т.д.).
Анализ и оценка персонала базируются на:
- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и т.д.);
- структуре (деление по уровню квалификации, стажу работы в предприятии);
- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предлагаемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);
- ответственности за людей, материальные и финансовые ресурсы (с кем осуществляется взаимодействие; необходимый опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);
- потерях времени (с выявлением причин);
- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
- режиме работы;
- основной и дополнительной заработной плате, премиях;
- социальных выплатах;
- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);
- физических, экономических, социальных условиях труда и т.д.
2. Оценка будущих потребностей в персонале.
Оценка будущих потребностей в персонале представляет собой прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации стратегии развития предприятия.
Плановая потребность в трудовых ресурсах определяется на запланированный объем деятельности, обусловленный избранной стратегией развития (с учетом расширения или сокращения объемов деятельности, его структурной перестройки, изменений в содержании труда и т.д.). Источниками информации является бизнес-план, планы стратегического развития предприятия. Качественная потребность в персонале на запланированный объем деятельности определяется по категориям, профессиям, специализации, уровню квалификации, индивидуальным требованиям к работнику.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.
Целью разработки данной программы является обеспечение количественного и качественного соответствия между запланированной потребностью в персонале и имеющимися трудовыми ресурсами. Она предусматривает привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение или перераспределение.
В программу обеспечения трудовыми ресурсами целесообразно включать три раздела.
Первый раздел представляет собой график потребности в привлечении дополнительного персонала определенной квалификации или сокращении его численности.
Второй раздел включает перечень мероприятий по обеспечению потребности.
Запланированные мероприятия целесообразно сгруппировать по следующим направлениям:
• мероприятия организационно-технологического характера, которые способствуют сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);
• мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, которые непосредственно влияют на рост производительности труда персонала и его эффективность;
• мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).
Третий раздел отражает объем финансовых ресурсов, необходимый для реализации запланированных мероприятий, а также обоснование эффективности этих затрат.
При изучении второго вопроса «Виды планирования работы с персоналом предприятия» студенту следует обратить внимание на следующее.
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
В зависимости от длительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:
- стратегическое (перспективное);
- тактическое (среднесрочное);
- текущее (оперативное).
На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом. При этом определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; выбирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.
На тактическом уровне общие цели конкретизируются на более короткий период - 2-5 лет, и в соответствии с поставленными задачами привлекаются необходимые ресурсы.
Результаты тактического планирования оформляют, как правило, планом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрения новых технологий и т.п.), требующие привлечения инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.
На оперативном уровне решаются текущие задачи, обусловленные конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, уточнюются (на основе изучения движения персонала, потребностей предприятия и т.п.). Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.
Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и работников, который охватывает планирование всех видов работ с персоналом и составляется, как правило, на 1 год.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом предприятия представлена на рис. 7.1.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо (с помощью специально разработанных анкет) собрать следующую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, возраст, дата приема на работу и т.п.);
- данные о структуре персонала (квалификация, поло-возрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес работников по категориям и т.п.);
- текучесть персонала;
- потери времени;
- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, длительность отпусков и т.п.);
- заработная плата работников (ее структура, надбавки и т.п.).
Система планирования работы с персоналом должна включать такие показатели:
1) численность персонала по категориям и должностям;
2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;
3) расходы на аппарат управления;
4) количество работников, которых следует направить на обучение (в частности, подготовка резерва кадров управления);
5) движение персонала и т.д.
При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка планов потребности в персонале и источников ее обеспечения.
Рисунок 7.1 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом предприятия
В пределах планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале.
Текущая потребность - это потребность в персонале на данное время, связанная с движением персонала, увольнением по собственному желанию, инвалидностью, отпустками по уходу за ребенком.
Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды. Эта потребность определяется данными прогноза, который основывается на анализе структуры персонала, коэффициента текучести, перспективах развития предприятия.
При изучении третьего вопроса «Определение потребности предприятия в персонале» студенту следует знать, что для определения потребности предприятия в персонале нужно выяснить, под воздействием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, потребности в персонале обусловливаются его стратегией развития, на которую влияет большое количество как внутренних, так и внешних факторов.
Внутриорганизационные факторы - это, прежде всего, цели предприятия, для реализации которых нужен персонал. Так, при четко определенной цели значительно проще определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются в течение длительного периода. И наоборот, при изменении целей (выход на новые рынки сбыта, переход на новые технологии и т.п.) потребность в количественном и качественном составе персонала изменяется.
Среди большого количества внешних факторов существует несколько наиболее важных, в частности:
- источники рабочей силы;
- темпы роста и уровень инфляции и безработицы;
- структурные изменения в экономике;
- развитие техники и технологий;
- политические изменения;
- конкуренция;
- состояние рынка сбыта и др.
Потребность предприятия в персонале делится на:
- общую;
- дополнительную.
Общая потребность в персонале равняется количеству работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.
Общая потребность предприятия в персонале (Чпл) определяется отношением запланированного объема товарооборота (Тпл) к запланированной производительности труда (ПТпл):
Чпл = Тп: ПТпл
Дополнительная потребность в персонале представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода.
Баланс дополнительной потребности в персонале представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, который определяет на конкретный период потребность в персонале как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.
На практике данный баланс разрабатывается таким образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития предприятия. Служба организации труда определяет в связи с этим потребность в персонале. Служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в персонале; намечает источники удовлетворения этой потребности, вместе с экономической службой рассчитывает необходимые расходы на набор, оплату посреднических услуг, обучение; организует и практически осуществляет всю работу с персоналом, корректирует баланс в случае изменения ситуации.
К основным методам прогнозирования потребности в персонале относятся:
1. Економетрический метод, с помощью которого потребность в персонале выводится из прогнозных уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный период.
2. Экстраполяция - состоит в перенесении прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на будущее. Позитивной стороной данного метода является его доступность. Негативная сторона - невозможность учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой и стабильной внешней средой.
3. Метод экспертных оценок - это метод, который основывается на использовании мнения специалистов для определения потребности в персонале. Этими специалистами являются руководити подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров предприятия и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный опрос (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода состоит в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, что позволяет более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.
4. Балансовый метод планирования заключается в установлении динамического равновесия между трудовыми ресурсами, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями предприятия – с другой.
Если ресурсов в сравнении с потребностями предприятия недостаточно, осуществляется поиск их дополнительных источников, которые позволяют покрыть дефицит.
5. Экономико-математические методы, предполагающие оптимизацию расчетов на основе разного рода моделей, к которым относятся корреляционные, отражающие взаимосвязь двух переменных величин. Например, определив средний показатель текучести персонала, можно рассчитать его количество на определенную дату.
6. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданным критериям выбрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления расстановки работников и т.п.
7. Компьютерные модели - это набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, влияющих на количественный и качественный состав персонала.
8. Нормативный метод представляет собой способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, рабочее время, фонд заработной платы и т.д. Данный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовому методу.
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
1. Наем персонала в предприятие.
2. Привлечение персонала.
3. Отбор персонала.
4. Профессиональная ориентация в системе управления персоналом.
5. Управление трудовой адаптацией.
В процессе изучения первого вопроса «Наем персонала в предприятие» студенту необходимо обратить внимание на то, что исходным этапом в процессе управления персоналом предприятия является наем работников. От того, каким образом проведен набор и какие люди отобраны для работы в предприятии, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому руководству предприятия следует осуществлять данную процедуру квалифицированно с целью избежания дополнительных проблем.
Наем на работу – это ряд действий, которые осуществляются предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения его целей (рис.8.1).
Наем персонала - это и своеобразное торговое соглашение. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее пригодного работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предлагаемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, которая отвечает его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна отвечать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям в полной мере овладеть данной профессией и качественно выполнять порученную работу.
Состав и содержание видов обеспечения процесса найма персонала на работу в предприятие приведен в табл. 8.1.
Изучение студентом второго вопроса «Привлечения персонала» предусматривает осознание им того, что потребность в персонале предприятие удовлетворяет в процессе привлечения (набору) и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
|
|
|
обеспечивает
|
Рисунок 8.1 – Схема найма персонала
Процесс привлечения персонала в предприятие представлен на рис. 8.2.
Таблица 8.1 - Виды обеспечения процесса найма персонала в предприятие
| № п/п | Виды обеспечения процесса найма персонала | Элементы обеспечения |
| 1. | Научно-методическое обеспечение | - разработка оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий, методов осуществления отбора персонала; - исследование отечественного и зарубежного опыта в проведении набора и отбора; - выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств; - проведение исследований рынка труда, коллектива, в котором будет работать новичок, учет особенностей группового взаимодействия; - осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте; - разработка профессиограммы и психограммы, квалификационной карты и карты компетенций, должностной инструкции, проекта трудового контракта; - анализ успеваемости работы новичков; - корректировка требований, методологии, инструментария. |
| Продолжение таблицы 8.1
| ||
| № п/п | Виды обеспечения процесса найма персонала | Элементы обеспечения |
| 2. | Финансовое обеспечение | - обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ из набора и отбора персонала; - составление сметы расходов и контроль за его выполнением. |
| 3. | Материально-техническое обеспечение | - наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов. |
| 4. | Организационное обеспечение | - реализация современных принципов разделения труда, специализации и кооперации в службе управления персоналом; - организация ведения информационно-справочного аппарата по рекрутингових фирмам, другим институтам и рынкам труда. |
| 5. | Правовое обеспечение | - наличие правовой базы под все действия, связанные с персоналом, четкое их соблюдение. |
| 6. | Информационное обеспечение | - получение всей возможной информации о претендентах на вакантную должность; - сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива; - формализация информации с целью ее сопоставления и проверки, выявления качеств. |
| 7. | Кадровое обеспечение | - наличие квалифицированных кадров в службе управления персоналом. |
1-й этап: разработка стратегии привлечения персонала
Стратегия привлечения персонала в предприятие должна отвечать как общей стратегии развития предприятия, так и его стратеги управления персоналом.
При наборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, избирая то или другое предприятие. Вместе с тем, менеджеры стремятся реализовать свои цели, привлекая определенного кандидата. К тому же, нужно иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь негативные последствия как для работника, менеджера, так и для предприятия в целом.
Рисунок 8.2 - Процесс привлечения персонала
2-й этап: анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.
Для анализа содержания работы используют такие методы:
1) наблюдение (используют, если анализируются рутинные работы);
2) анализ информации, полученной от непосредственных исполнителей и их руководителей (однако, при таком исследовании наблюдается сильное влияние субъективных факторов, потому что на любом должностном уровне, как правило, преувеличивают важность своей работы);
3) метод прямого систематического анализа состояния работы (анализируются: пункты ответственности; рабочие взаимоотношения; требования, предлагаемые работой; условия работы; проверка выполнения работы).
При этом используется перечень контрольных вопросов:
- метод ключевых слов (что делается, когда это делается, зачем это делается, где это делается, как это делается?);
- пункты ответственности (ответственность за подчиненных; ответственность за оборудование, материалы, инструменты; финансовая ответственность);
- рабочие взаимоотношения (взаимоотношения с вышестоящими работниками, взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с работниками других отделов, взаимоотношения с общественностью, клиентами, взаимоотношения с подчиненными);
- требования, которые предъявляются работой (необходимый уровень производительности и результатов труда, необходимые навыки и опыт, необходимы аналитические способности, необходимые физические данные и состояние здоровья, необходимый уровень мотивации и социальные навыки);
- условия труда (физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия, включая вопрос оплаты труда);
- проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка работы начальником).
На основе анализа содержания работы целесообразно составить должностную инструкцию. В настоящем документе коротко излагаются основные задачи, необходимые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
3-й этап процедуры привлечения персонала: определение требований к кандидатам на вакантную должность.
В процессе набора персонала в предприятие следует учитывать, что ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата на должность. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на наем высокоэффективного и лояльного к предприятию работника. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными.
При этом необходимо определить как максимум, так и минимум требований, которым должен отвечать претендент. К тому же, претендент должен вписываться в существующую корпоративную культуру предприятия.
Как правило, при описании требований к кандидату применяют такой набор характеристик:
1. Физические данные: рост; здоровье; эталон внешности, необходимый для успешной деятельности; языковые характеристики; возрастные ограничения; пол.
2. Квалификация: образование (уровень); необходимая профессиональная подготовка; необходимая квалификация; опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях), ее виды (например, техническая, управленческая); другие необходимые навыки и знания.
3. Интеллект: необходимый уровень умственных способностей, интеллекта.
4. Способности (необходимые для того, чтобы оптимально выполнять работу): технические, вербальные, математические, умение общаться, аналитические навыки, художественные, креативность и т.д.
5. Интересы: интеллектуальные, общественные, художественные и др.
6. Характер: для успеха претендентам нужны определенные черты характера, они должны уметь: работать с другими людьми, влиять на других людей, полагаться на себя, получать удовлетворение от напряженной работы и т.д.
7. Мотивация: деньги, безопасность, престиж, принадлежность к предприятию, власть, мастерство, решение проблем и др.
8. Условия (требуемые данной работой): проживание в определенном районе, возможности поездок, возможности долго рабо тать и др.
При разработке требований к содержанию работы целесообразно применять профессиограмму.
Профессиограмма – это описание и обоснование системы требований, которые выдвигаются определенной деятельностью, специальностью или профессией к человеку.
Профессиограмма включает сведения, которые:
- характеризуют саму профессиональную деятельность (психологическая профессиограмма);
- описывают требования к человеку, который включен в эту деятельность, к его психике как перечень профессионально необходимых качеств (психограмма).
Во время составления психологической профессиограммы применяется такая схема:
- технико – экономическое описание (оборудование, нормы, технология, оплата труда и т.п.);
- характеристика организации и условий труда на рабочем месте;
- детальное описание трудовой деятельности работника;
- описание требований к общей и специальной подготовке, которая необходима для выполнения данной трудовой деятельности.
Психограмма освещает такие требования к работнику:
- образовательные;
- демографические;
- медико-биологические;
- психофизиологические;
- психологические.
4-й этап: принятие решения относительно мотивации и перспектив карьерного роста будущих работников. Кандидата следует проинформировать не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным качествам, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, корпоративную культуру, карьерный рост и др.
5-й этап: выбор источников набора персонала.
Выделяют такие источники набора персонала (рис. 8.3):
- внутренние (в пределах предприятия);
- внешние (за пределами предприятия).
Рисунок 8.3 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала
К внутренним источникам набора персонала относятся:
- работники предприятия (внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация и т.д.);
- друзья, знакомые и родственники работников предприятия;
- бывшие работники предприятия;
- бывшие кандидаты на вакантные должности.
К внешним источникам набора персонала в предприятиеотносятся:
- средства массовой информации (СМИ);
- Интернет;
- неформальные каналы;
- образовательные организации;
- профессиональные клубы и ассоциации;
- агенты-распространители;
- переманивание работников;
- биржи труда и агентства по трудоустройству (деньги, как правило, берутся с соискателей);
- рекрутинговые агентства (деньги, как правило, берутся с работодателей).
Рекламное объявление о найме работников должно содержать информацию о:ключевых элементах работы, необходимой квалификации, местонахождении предприятия, уровне подчинения (кому подчиняется претендент); заработной плате.
В процессе изучения третьего вопроса «Отбор персонала» студент должен запомнить содержание процедуры отбора персонала (рис. 8.4).
