2020-06-08
228
1. Предварительный отбор претендентов
Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения количества претендентов, подлежащих оценке.
Предварительный отбор осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые предъявляются предприятием и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику (опыт, образование, квалификация, привычки, возраст).
Предварительный отбор осуществляется менеджером по персоналу на основе анализа резюме (приложение В) или анкеты претендента (приложение Д).
Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важных характеристиках претендента на получение рабочего места в данном предприятии.
В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента выделяют такие виды резюме:
- хронологическое (последовательно приводится информация о претенденте, начиная с последних событий в профессиональной деятельности);
- функциональное (составляется претендентами, которые имеют опыт работы в ряде предприятий, которые специализируются в определенных сферах деятельности; в нем дается последовательное изложение квалификационного развития по каждому из направлений карьерного роста);
|
|
|
- профессиональное (делается акцент на профессиональных достижениях претендента в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности в данном предприятии).
На практике чаще всего используется комбинация перечисленных типов.
На практике чаще всего используется комбинация перечисленных типов.
Резюме, как правило, включает:
1. Личные сведения
2. Цель (следует конкретно указать, какую цель преследует претендент, направляя резюме в данное предприятие, например, получение определенной должности).
3. Данные об образовании.
4. Данные о профессиональной деятельности (описание опыта работы приводится в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей; внимание следует сосредоточить на приобретенных опыте, умениях и навыках).
5. Сферу профессиональных интересов (целесообразно указывать лишь те из них, которые способствуют росту квалификации в направлении деятельности, связанном с функциональной спецификой вакантной должности).
Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия.
Кроме сведений, которые содержатся в резюме, анкета может включать дополнительные сведения, которые представляют интерес для предприятия. Анкета разрабатывается службой управления персоналом с учетом специфики вакантной должности. Она имеет стандартную форму и содержит биографические сведения о претенденте, его образовании, стаже и опыте работы.
|
|
|
2. Проведения отборочного собеседования
Оно проводится специалистом службы управления персоналом.
Цель отборочного собеседования – более детальное знакомство с претендентом, позволяющее определить его пригодность к выполнению будущей работы.
В процессе отборочного собеседования должны быть полученные ответы на следующие вопросы:
- сможет ли кандидат выполнять данную работу?
- будет ли он ее выполнять?
- подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он лучшим)?
В процессе отборочного собеседования необходимо получить информацию по следующим блокам:
1. Автобиографические данные.
2. Общеобразовательный уровень.
3. Практический опыт.
4. Характеристика последнего места работы.
5. Получаемое вознаграждение.
6. Индивидуальные характеристики.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:
1. Структурированное: при его проведении используется предварительно определенный перечень вопросов.
2. Полуструктурированное: заранее готовятся только основные вопросы, которые обеспечивают схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме.
3. Неструктурированное: проводится в свободной форме, предусматривает лишь предварительное определение тем будущей беседы.
4. Стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации).
5. Панельное: проводится специально созданной комиссией.
6. Групповое (интервью с группой кандидатов).
7. Один на один.
При проведении интервью с кандидатом целесообразно использовать основной набор тем (табл. 8.2). Письменная фиксация результатов беседы с претендентом позволяет структурировать полученные впечатления и соотнести их с установленными критериями отбора.
Таблица 8.2 – Основные темы для интервью с кандидатом на вакантную должность
| № п/п | Темы | Вопрос |
| 1. | Образование и подготовка | Считаете ли Вы, что Ваши результаты были точным отражением Ваших возможностей? Собираетесь ли Вы продолжать свое образование? |
| Продолжение таблицы 8.2 | ||
| № п/п | Темы | Вопрос |
| 2. | Трудовая деятельность | Что из предыдущей работы отвечает этой? Чего бы Вы хотели избежать в работе? Почему? |
| 3. | Хобби | Каких успехов в своем хобби Вы достигли? Занимаетесь ли Вы спортом? |
| 4. | Амбиции и мотивация | Есть ли у Вас альтернатива этой работе? Что Вы думаете о сверхурочной работе? Какой будет Ваш следующий шаг, если Вы получите эту работу? |
| 5. | Работа и организация | Какие качества/навыки необходимы, по вашему мнению, на этой работе? Что может быть наиболее/наименее привлекательным в Вашей работе? |
| 6. | Специальные и технические вопросы | Можете ли Вы нарисовать простую диаграмму, которая объясняет идею? Если бы у Вас были средства, какое исследование Вы бы провели? |
| 7. | Вопрос на общие темы | Какие ежедневные газеты Вы читаете? Что Вы считаете неверным в нашей системе образования? |
| 8. | Семья | Как Вы относитесь к путешествиям всей семьей? Помогаете ли Вы своим близким? |
| 9. | Здоровье | Есть ли у Вас проблемы со здоровьем? Есть ли у Вас хронические и профессиональные заболевания? |
| 10. | Вопрос по самооценке | Как бы Вы описали себя? |
Оценка претендента
Цель оценки претендента – выявления его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе.
Экспертами (конкурсной комиссией) проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени владения ними. Кандидат, который в наибольшей степени обладает всеми необходимыми качествами, занимает эту должность.
|
|
|
В процессе отбора работников на вакантные должности могут применяться такие документы:
1) квалификационные карты: с их помощью можно осуществить структурированную оценку кандидатов на вакантную должность (по каждой характеристике) и сравнить кандидатов между собой;
2) карты компетенции (портрет идеального работника предприятия): во время оценивания кандидата карта компетенции используется как квалификационная карта - компетенция претендента сравнивается с компетенцией идеального работника. Важным дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальная характеристика каждого качества идеального работника предприятия.
3) профессиограммы, психограммы.
Наиболее распространенные методы оценки кандидатов на вакантную должность:
- тестирование;
- отборочные испытания: для их проведения предварительно разрабатывается перечень вопросов, которые подбираются с учетом специализации и специфики вакантной должности; их цель – проверка уровня знаний претендента;
- оценочные испытания: используются с целью проверки имеющихся умений и навыков;
- групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций, ролевые игры): применяют, когда есть возможность собрать кандидатов вместе, и специалист, который занимается отбором, оценивает их преимущества и недостатки в процессе использования различных процедур оценки;
- собеседование:
а) личное (проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе; при этом акцентируется внимание на выявлении тех характеристик, на которые ориентировано данное собеседование);
б) групповое (проводится с несколькими кандидатами; его цель – информирование претендентов об условиях работы или общее обсуждение определенного круга вопросов).
4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей с бывшего места работы и других лиц, которые хорошо знают претендента.
|
|
|
5. Медицинский осмотр: заполнение медицинской анкеты, специальные медицинские осмотры, проверки, диагностики.
6. Проведения итогового собеседования относительно найма.
Итоговое собеседование проводится, как правило, с непосредственным руководителем.
Основная задача итогового собеседования – выяснить степень ценности квалификации, опыта, потенциала и других характеристик претендента (в т.ч. и личностных) для предприятия и вакантной должности.
7. Принятие окончательного решения о найме.
Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение. Указанные вопросы регламентируются действующим на предприятии Положением о найме.
Наем работника на работу завершается обсуждением и оформлениемтрудового контракта (договора).
Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и предприятием о соблюдении следующих условий:
- работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;
- работодатель дает согласие выплачивать работнику компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, которые отвечают трудовому законодательству, коллективному договору.
Трудовой договор (контракт) должен включать следующие аспекты:
1) место работы (название конкретного подразделения, отдела, филиала предприятия, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника);
2) трудовые функции;
3) длительность испытательного срока (как правило, 2-3 месяца);
4) размер зарплаты и дополнительные льготы;
5) система компенсаций (заработная плата, бонусы/премии, льготы);
6) дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период;
7) продолжительность рабочего времени и отпуска.
Виды трудовых договоров по срокам действия:
- договора, заключенные на неопределенный срок;
- договора, заключенные на определенный срок;
- договора, заключенные на время выполнения определенной работы.
Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления от кандидата, которое завизировано руководителем предприятия.
В процессе изучения четвертого вопроса «Профессиональная ориентация в системе управления персоналом» студенту следует запомнить, что профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, которые влияют на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Профессиональная ориентация включает:
1) профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам работы, исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности определенных профессий, воспитание чувства уважения к этим профессиям;
2) профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятия в персонале;
3) профессиональный подбор – определение круга профессий, наиболее оптимальных для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;
4) профотбор - исследование, которое специально организуется с целью определения пригодности человека к данной работе.
Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет:
1) познакомить с возможными вариантами трудоустройства;
2) профессионально определиться человеку (чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал);
3) сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения относительно вида деятельности.
По результатам профориентации кроме вывода о профпригодности человеку предоставляются рекомендации о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рациональном использовании потенциала.
При изучении пятого вопроса «Управление трудовой адаптацией» студенту следует обратить внимание на то, что трудовая адаптация новых работников в предприятии является прямым продолжением процесса отбора.
Трудовая адаптация – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на постепенной врабатываемости работника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях работы.
К целям трудовой адаптации новых работников относятся:
1. Уменьшение стартовых затрат.
2. Снижение тревожности и неуверенности у нового работника.
3. Сокращение текучести персонала.
4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.
5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, положительного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
Выделяют два направления адаптации:
1) первичная, то есть приспособление молодых работников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений);
2) вторичная, то есть приспособление работников, которые имеют опыт профессиональной деятельности (тех, что меняют объект деятельности или свою профессиональную роль).
Выделяют следующие аспекты трудовой адаптации:
1. Психофизиологический аспект: предусматривает приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям работы.
2. Социально-психологический аспект: предусматривает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе.
3. Профессиональный аспект: предусматривает постепенное совершенствование трудовых способностей (проф. навыков, знаний и т.п.).
4. Организационный аспект: предусматривает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.
Управление процессом трудовой адаптации - это активное влияние на факторы, определяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
При управлении процессом трудовой адаптации следует учитывать:
- имеющиеся возможности предприятия (условия труда, гибкость рабочего времени, организация труда и т.д.);
- ограничения в изменении работника (в развитии определенных способностей, в освобождении от негативных привычек и т.п.);
- расхождения на новом и прежнем месте работы;
- особенности новой и прежней профессий.
По отношению к молодым работникам процесс управления трудовой адаптацией предусматривает определенные мероприятия (рис. 8.5).
Эффективная программа трудовой адаптации работников включает три основные направления:
1. Введения в предприятие (должно оказывать содействие усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией).
2. Введения в подразделение (знакомство нового работника с работой подразделения и с его сотрудниками).
3. Введение в должность (непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и предприятия в целом).
|
|
Рисунок 8.5 – Содержание процесса управления трудовой адаптацией
Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Успешность трудовой адаптации зависит также от следующих факторов:
- престижность и привлекательность профессии, специальности;
- объективность деловой оценки персонала;
- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки работника;
- гибкость системы обучения персонала;
- особенности социально-психологического климата в коллективе;
- особенности адаптируемого работника.
Тема №9: «ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА»
1. Деловая оценка персонала: содержание и методология.
2. Оценка специалистов и руководителей.
3. Аттестация персонала.
Начиная изучение первого вопроса “Деловая оценка персонала: содержание и методология” студент должен знать, что деловая оценка персонала– это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, качеств) требованиям должности или рабочего места.
Задачи деловой оценки персонала:
а) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
б) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
в) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
г) установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и другим вопросам;
д) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
На результатах деловой оценки персонала базируется решение следующих управленческих проблем:
1. Подбор персонала:
- оценка личных качеств претендентов;
- оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
- переаттестация работников;
- анализ рациональности расстановки работников;
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования персонала:
- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
- совершенствование организации управленческого труда.
4. Определение вклада работников в результаты труда:
- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
- установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации
- прогнозирование продвижения по службе;
- формирование резерва на выдвижение;
- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
- необходимость повышения квалификации и ее направленность;
- разработка программ повышения квалификации управленческих работников;
- оценка эффективности обучения на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
- проверка нормативов численности;
- обоснование структуры персонала по должностям, уровню квалификации;
- разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
- совершенствование стиля и методов управления;
- повышение ответственности работников;
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Студент должен усвоить следующие требования к проведению деловой оценки персонала:
а) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
б) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
в) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
г) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
д) единство требованийоценки для всех лиц однородной должности;
е) простота, четкость и доступность процедуры оценки;
ж) результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
з) максимально возможное использование современных информационных и компьютерных технологий.
Различают два основных вида деловой оценки персонала:
1. Оценка кандидатов на вакантную должность;
2. Текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Деловая оценка кандидатов на вакантную должность состоит из следующих этапов:
1) анализ анкетных данных;
2) наведение справки об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3) проверочные испытания;
4) собеседование.
Оценку кандидатов на вакантную должностьцелесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:
- знаниях (что должен знать работник и что он знает);
- умениях (что он должен делать и что умеет делать);
- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).
Текущая периодическая оценка сотрудников организации состоит из следующих этапов:
1) оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;
2) анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
- разработка методики деловой оценки;
- формирование оценочной комиссии (с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров);
- определение времени и места проведения деловой оценки;
- установление процедуры подведения итогов оценивания;
- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, ее рассылка, определение каналов и форм передачи информации);
- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.
При проведении текущей периодической оценки обобщаются:
а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемым сотрудником;
б) мнения подчиненных;
в) мнения специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.
В ряде случаев в состав комиссии включают руководителей более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).
Показатели деловой оценки персонала условно можно разделить на несколько групп:
1) результативность труда;
2) профессиональное поведение;
3) личностные качества.
К методам определения конкретной величины оценки персонала предприятия относятся:
1) метод шкалирования (характеристика определенного значения устанавливается по шкале для каждого работника);
2) метод упорядочивания рангов (несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения);
3) метод альтернативных характеристик (отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения);
4) метод парного сравнения;
5) метод принудительного распределения;
6) метод эталона;
7) метод заданной бальной оценки;
8) матричный метод;
9) оценка с помощью многоквадратной матрицы;
10) методы ситуативной оценки;
11) другие методы оценки.
Метод шкалирования может быть представлен в двух формах:
- метод градации;
- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением значений показателей; эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:
Показатель:
Соблюдение установленных
(согласованных) сроков 1 2 3 4 5
редко часто не в основном с некоторыми всегда
соблюдается исключениями
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям (тенденция к экстремумам), либо по средним значениям шкалы (тенденция к середине).
Чтобы снизить субъективизм метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.
При использовании метода оценочных шкал с описанием количественной оценки числовое значение шкалы интерпретируется более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению (табл. 9.1).
Таблица 9.1 - Описание количественных оценок шкалы
| Показатель оценки: сотрудничество | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Ярко выраженная способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику. | Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику | Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. | Имеет небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. | Не имеет склонности к сотруд-ничеству. |
Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
Качество данного метода повышается при повышении уровня конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
При использовании метода упорядочивания рангов по каждому показателю оценки составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается суммированием отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормированные затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между результатами работы между сотрудниками групп 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками групп 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочивания рангов.
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие и несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен в табл. 9.2.
Таблица 9.2 - Пример использования метода альтернативных характеристик
| Сотрудник: соблюдает все сроки o имеет сложности при координации отдельных задач o чувствительно реагирует на критику o работает больше, чем требуется o тяжело находит контакт с внешним окружением o в условиях дефицита времени работает безошибочно o составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.д.) o |
Метод парного сравнения позволяет обнаружить самые высокие рейтинги у разных работников по определенным показателем оценки с помощью последовательного сравнения работников друг с другом.
В определенных случаяхруководители подразделений завышают оценки своих подчиненных. С целью избежания данных явлений применяется метод принудительного распределения, в соответствии с которым заранееопределяются проценты распределения оцениваемых работников по рейтингам (например, 25% работников – с отличным рейтингом; 20% работников – с рейтингом, выше среднего; 25% работников – со средним рейтингом; 15% работников – с рейтингом, ниже среднего; 15% работников – с низким рейтингом).
Сущность метода эталона состоит в сравнении оцениваемых работников с реальным лицом, которое является наилучшим по определенным критериям.
Содержание метода заданной бальной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, но учитывает только текущие результаты.
Матричный метод оценки предусматривает комбинацию некоторых предыдущих методов. В соответствии с ним эксперты оценивают работников в баллах по трех группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личностным качествам, влияющим на результативность работы.
Для каждого из параметров определяется «вес» соответственно вкладу, который влияет на конечные результаты работы. Каждый балл умножается на соответствующий «вес», далее они суммируются, в результате чего получают общий балл, который оценивает успехи данного работника (табл. 9.3).
Таблица 9.3 - Таблица оценки качеств работника
(баллы)
| Фамилия ____________________ | Должность ______________________ | ||||||||||
| Функции | Деловые качества | Личностные качества | |||||||||
| А | Б | В | Г | А | Б | В | Г | А | Б | В | Г |
| «Вес» каждой позиции (А-Г) | |||||||||||
Оценка с помощью многоквадратной матрицы (рис. 9.1) может быть представлена на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – скорости реакции и настойчивости.
Рисунок 9.1 - Матрица деловых качеств
К методам ситуативной оценки относятся:
- оценка критических ситуаций;
- оценка поведения, которое демонстрируется.
При оценке критических ситуаций разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти описания и являются «критическими ситуациями». На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в которых фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях. При аттестации эти записи используются как основа для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, поскольку позволяют ему быть объективным при анализе ситуаций и оценке деятельности работника.
Для оценки поведения, которое демонстрируется, разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Сущность этого метода состоит в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, которые непосредственно относятся к наиболее важным аспектам работы.
К другим методам оценки персонала относятся: свободная характеристика, оценка уровня достижения цели и др.
Свободная характеристика (описание сильных и слабых сторон деятельности работника) - простой и недорогой метод оценки, в особенности, если в дополнение к характеристике используется какой-нибудь другой метод (например, графическая шкала оценки). Характеристика служит основой для подготовки аттестационного собеседования с работниками, поскольку, в отличие от других методов, свободная характеристика не ограничивает темы для обсуждения.
Оценка уровня достижения цели выступает элементом управления по целям. Соответственно этому предполагается, что работник вместе с руководителем обсуждает и устанавливает цели на будущий период, планирует необходимые ресурсы и мероприятия, включая обучение. По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей или причины, которые препятствовали их достижению.
При изучении второго вопроса «Оценка специалистов и руководителей» студенту следует обратить внимание на следующее.
К задачам оценки руководителей и специалистов по результатам труда относятся:
- выявление соответствия работника занимаемой должности;
- определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
- обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия.
Оценка специалистов проводится по различным направлениям (рис. 9.2).
Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.
Один из подходов к оцениванию сложности работы - расчет отношения средней величины окладов работников подразделения, занятых аналогичными роботами, к величине оклада конкретного специалиста.
Рисунок 9.2 -Направления оценки труда специалистов
Коэффициент качества работы специалистов определяется по методикам, которые действуют на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы.
Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим количеством лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.
Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как: количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д.
Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя находится в диапазоне ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (более чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.
Оценивание социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера и др.
Общая методология оценки труда руководителей (рис. 9.3) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему коллектива.
Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.).
Рисунок 9.3-Направления оценки труда руководителей
В качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности подразделения, могут использоваться: уровень выполнения планового задания, производительность труда, качество товаров (выполненных работ, услуг).
В процессе изучения третьего вопроса «Аттестация персонала» студент должен обратить внимание на следующее.
Аттестация представляет собой законченный, документально оформленный результат оценки работника.
Аттестация является широко распространенной формой работы с персоналом, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.
Аттестация должна проводиться планомерно.
Различают следующие виды аттестации:
а) регулярная;
б) основная;
в) развернутая (раз в 3-5 лет);
г) регулярная промежуточная;
д) упрощенная;
е) ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов - 1 раз в год, для некоторых категорий - 2 раза в год и чаще);
ж) нерегулярная;
з) вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на обучение);
и) при введении новых условий оплаты труда.
Проведение аттестации включает несколько этапов:
1) подготовительный;
2) подготовка пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;
3) проведение самой аттестации;
4) использование результатов аттестации.
На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы (приложение Ж). В приложении к приказу приводится положение об аттестации.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.
Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которые имеют право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты - высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемых.
Состав аттестационной комиссии - не более 5-6 человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.
График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист (приложение З) и отзыв-характеристика (приложение К).
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценку работника руководителем.
Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов HR-службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в HR-службу или непосредственно в аттестационную комиссию.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессионального роста) или о необходимости повышения квалификации.
Заседание аттестационной комиссии протоколируется.
Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
