Преимущества и недостатки существующий организационной структуры СУП на ООО «Миллениум»

 

В процессе анализа организационной структуры предприятия были выявлены следующие недостатки.

После проведения расширения производства возникла перспектива того, что руководитель и функциональные подразделения могут не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться.

При данном типе организационной структуры большое значение имеет система мотивации и отношение работников к сложившейся иерархической структуре управления. Так как на предприятии система мотивации не развита и имеют место негативные межличностные отношения и разногласий между службами, то это повлекло за собой следующие недостатки данного типа структуры:

отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов;

есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.

Следовательно, необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий. На предприятии необходимо внедрение и развитие системы мотивации.

Хотя сама структура управления имеет все характеристики для быстрого реагирования на изменения внешней среды, ООО «Миллениум» слабо и недостаточно быстро реагирует на данные изменение, причина этого - отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования организации в современных условиях.

Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости предоставляемых услуг.

Сплоченность всего аппарата управления даст возможность грамотно и правильно построить работу.

Преимущества организационной структуры заключаются в следующем:

) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

) освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

) возможность привлечения консультантов и экспертов;

) повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

) единство и чёткость распорядительства;

) оперативность в принятии решения;

) согласованность действий исполнителей.

Основными преимуществами данной организационной структуры для аппарата управления являются:

деление штата происходит на основе функциональной специализации или технических знаний;

структура содействует использованию и развитию персонала;

создается лестница карьерного роста и служебного продвижения;

контроль функциональных операций в большей или меньшей степени централизован.

Наряду с преимуществами работа управленческого аппарата ООО «Миллениум» имеет ряд недостатков:

функциональная специализация склонна поощрять интересы функциональных групп, которые могут не всегда совпадать с интересами всей организации в целом;

такая структура тяжело поддается адаптации в плане снижения зависимости от функций, занимающих ведущее положение в организации, и не подходит для создания разветвленной системы взаимоотношений между функциональными подразделениями.

В результате анализа можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ООО «Миллениум» состоит в том, что фактически предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

. Структура управления ООО «Миллениум» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.

Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае - получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала часто не совпадают с целями руководителя.

3. Имеется в наличии достаточно широкое совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов услуг и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы. Это связано с расширением предприятия при незначительном увеличении штата сотрудников и неизменности организационной структуры.

4. По типу специализации структура управления относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между производственными подразделениями реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).

. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE - средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и Интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.

9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента. При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту.

. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труд инженерно-технических работников и служащих. Для инженеров, экономистов и линейно- технического персонала размеры должностных окладов установлены без подразделения по группам организации, и являются едиными. Системы материальной и нематериальной мотивации развиты слабо и недостаточно.

Проанализируем состояние функциональных блоков СУП в таблице 5.1

 

Таблица 5.1

Функциональные блоки СУП

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке	Уровень выполнения
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале	средне
	Выбор методов расчета количественной потребности в персонале	средне
	Планирование количественной потребности в персонале	слабо
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации	слабо
	Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале	слабо
	Отбор персонала, его деловая оценка	средне
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений	слабо
	Организация и проведение обучения	слабо
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах	хорошо
	Производственная социализация	хорошо
	Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности	хорошо
	Упорядочение рабочих мест	хорошо
	Обеспечение безопасности труда	отлично
	Высвобождение персонала	отлично
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения	хорошо
	Управление конфликтами	средне
	Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия	средне
	Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и метод руководства, регулирование рабочего времени	слабо
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений	отлично
	Учет и статистика персонала	отлично
	Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам	хорошо
	Разработка кадровой политики	слабо

 

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией услуг для различных секторов рынка. Также следует заметить, что она нуждается в усовершенствовании по ряду проблемных функциональных направлений.