2020-07-12
1246
Процесс управления в компании представлен несколькими уровнями: 3 в целом по организации и 3 по каждому структурному подразделению – филиалу или дочернему обществу. Высший уровень представлен Общим собранием акционеров, Советом директоров, Правлением и Генеральным директором, Ревизионной комиссией. Средний – директорами и заместителями структурных подразделений; низший – соответствующими служащими и специалистами. При этом в рамках каждого филиала или дочернего общества высший уровень состоит из директора и его заместителей, средний – из главного инженера, начальника управления по работе с персоналом, руководителей центров правового обеспечения, разработки и поддержки информационных систем, стратегических коммуникаций, технических директоров, низший – из соответствующих служащих и специалистов.
Функционал Общего собрания акционеров: внесение дополнений и изменений в Устав, увеличение или уменьшение уставного капитала, реорганизация и ликвидация компании, определение количества, типа и номинальной стоимости объявленных акций, их дробление и консолидация, установление количественного состава, избрание и прекращение полномочий Совета директоров, избрание и прекращение полномочий членов Ревизионной комиссии, принятие решений о выплате вознаграждений и порядке компенсации расходов членам Совета директоров и Ревизионной комиссии, утверждение аудитора, передача полномочий и их прекращение управляющей организации или управляющему, утверждение годовых отчётов и бухгалтерской отчётности, распределение прибыли, выплата дивидендов, определение порядка ведения собрания, количественного состава Счётной комиссии (избрание её членов и досрочное их освобождение), одобрение сделок, в которых есть заинтересованность, принятие решения об участии в финансово-промышленных группах, ассоциациях, иных объединениях коммерческих юридических лиц, утверждение внутренних документов, регулирующих функционирование предприятия, делистинг акций и эмиссионных ценных бумаг.
Совет директоров осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов, обеспечивает формирование результативной организационной структуры и системы управления компанией, разрабатывает главные стратегические и тактические задачи, способствует их реализации, определяет приоритетные направления функционирования, утверждает бизнес-планы предприятия, рассматривает итоги финансово-производственной деятельности юридического лица, созывает внеочередное и годовое собрание акционеров и согласовывает его повестку дня, способен увеличивать уставной капитал посредством размещения дополнительных акций, размещает облигации и другие эмиссионные ценные бумаги, согласовывает решение об их выпуске, оценивает имущество и стоимость выкупа и размещения эмиссионных ценных бумаг, отчуждает их от акционеров, избирает Председателя Совета и его заместителя, Корпоративного секретаря и Генерального директора и снимает их с должности, привлекает к дисциплинарной ответственности последнего, выносит решение о приостановлении полномочий управляющей организации или управляющего, утверждает или изменяет условия договоров с ней/ним, рассматривает отчёты от Генерального директора, определяет количественный состав Правления, создаёт собственные комитеты и избирает членов в эти органы, а также освобождает от должности, рекомендует совету акционеров величину выплачиваемых вознаграждений и компенсаций членам Ревизионной комиссии, устанавливает размер оплаты услуг аудитора, утверждает Регистратора путём заключением договора с ним или снимает с должности, рекомендует величину дивидендов по акциям и порядок их выплат, решает, каким образом использовать фонды (в том числе специального назначения) юридического лица, создаёт новые представительства и филиалы, одобряет совершение сделок, рассматривает отчёты от службы внутреннего аудита, одобряет договоры о внесении вкладов в имущество.
Правление определяет приоритетные направления функционирования, утверждает стратегии развития и рассматривает отчёты о результатах деятельности подконтрольных организаций, подготавливает рекомендации по бизнес-плану для Совета директоров, анализирует отчёты по его реализации и итоги производственно-финансовой деятельности, принимает решения об участии предприятия в уставном капитале иных компаний и прекращении этого процесса, назначает руководителей филиалов и представительств.
Генеральный директор распоряжается имуществом и средствами юридического лица в его интересах и от его лица, утверждает штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, принимает на работу и увольняет, поощряет персонал или налагает дисциплинарные взыскания, организует бухгалтерский и налоговый учёт, обеспечивает сохранность документов, коммерческой и конфиденциальной информации, выдаёт доверенности на любой функционал, издаёт приказы и документы для контроля и регулирования деятельности компании.
Ревизионная комиссия подтверждает достоверность данных в годовой отчётности, исследует финансовое состояние предприятия и выявляет резервы его улучшения, организует и выполняет проверки (ревизии) производственно-финансовой деятельности.
На различных уровнях управления осуществляются все функции менеджмента – организация, координация, мотивация, планирование и прогнозирование, контроль и регулирование.
Организационная структура отражает координацию как функцию менеджмента. Коммуникационный процесс реализуется как горизонтально, так и вертикально. То есть вышестоящие уровни запрашивают информацию как из филиалов и дочерних обществ, так и непосредственно в своём подразделении для отчётности и ознакомления, а также принятия решений, а по нисходящему пути знакомят с ними подчинённых, как и с собственными идеями, замыслами, целями и задачами.
Делегирование полномочий тоже довольно распространён в анализируемом юридическом лице как в запланированной форме (при отпусках, отгулах, отсутствии на рабочем месте по заявлению), так и незапланированной (по болезни, при передаче части функционала вышестоящим руководством). При этом увеличиваются трудоёмкость работы для некоторых работников и производительность их труда при большем выполнении обязанностей.
С предыдущими функциями тесно связаны регулирование и контроль. Они представлены непосредственно функционалом и обязанностями самих сотрудников, организационно-правовыми документами (Положения об оплате, нормировании и организации труда, о премировании, об организации, о структурных подразделениях, об экспертной архивной комиссии, о генеральном директоре, об адаптации, аттестации, о подборе персонала, Кодекс профессиональной этики, Правила взаимодействия с поставщиками и покупателями, внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, Устав, приказы и распоряжения, отчёты о деятельности сотрудников по направлениям, штатное расписание), а также учёт и анализ бухгалтерской, статистической и управленческой отчётности (баланса, Отчётов о финансовых результатах, движении денежных средств, об изменении капитала). Осуществляется контролирование и регулирование трудовой деятельности, её нормирование, установление эффективной системы оплаты труда и премирования работников. Качественные подбор и адаптация персонала приводят к результативной работе сотрудников, поскольку мотивируют их и заставляют нести ответственность, а также оказывают помощь в выявлении проблем в процессах производства и управления. Исследование всех форм отчётности помогает выявить, в каком положении находится акционерное общество, насколько результативно сформированы и расходуются его финансовые и иные ресурсы, проблемы, связанные с этими процессами, и разработать предложения для улучшения ситуации.
Планирование и прогнозирование показателей реализуются в рамках регрессионно-корреляционного анализа, когда устанавливаются уравнение регрессии, по которому изменяются показатели за несколько лет, их сила взаимосвязи и зависимость от иных факторов. Таким образом выстраивается модель, по которой сначала определяется прогнозное значение, а на его основании – и плановое. Также применим метод планирования через точку безубыточности (CVP-анализ). Например, статистический метод хорошо используется для прогнозирования объёма продаж, что представлено на рисунках 10 и 11.
Рисунок 10 – Поле корреляции спроса на тепловую и электрическую энергию и затрат на продвижение и рекламу
Рисунок 11 – Поле корреляции объёма продаж и спроса
Оба коэффициента корреляции равны 1, что свидетельствует об очень сильной прямой степенной и логарифмической взаимосвязи между показателями (чем выше расходы на эффективную рекламу и продвижение, тем выше спрос на энергию и значение вырученных средств от её сбыта). Значит, уравнения можно использовать в дальнейшем анализе или расчёте плановых величин.
Результативность процесса управления проанализируем по таблицам 1 и 2, где отражены нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, коэффициенты движения кадров, технической оснащённости и движения основных средств, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости и состояния компании в целом за 2019 год. То есть процесс управления рассматривается с производственной, финансовой и кадровой сторон.
Таблица 1 — Показатели нормирования труда
| Руководители высшего звена | Руководители среднего звена | Руководители низшего звена | Основные производственные рабочие | Вспомогательные рабочие | |
| Норма времени, ч в среднем | 8 | 10 | 11 | 8 | 6 |
| Фактические данные, ч | 8 | 9 | 8 | 11 | 6 |
| Норма выработки в среднем | 47236 | 71138 | 81137 | 924911 | |
| Фактические данные | 46119 | 71023 | 69101 | 1011923 | |
| Норма обслуживания, ед. | 467 | ||||
| Фактические данные | 810 | ||||
| Норма численности, чел. | 117 | 387 | 724 | 1186 | 864 |
| Фактические данные | 104 | 232 | 692 | 1110 | 910 |
| Норма управляемости, чел. | 34 | 28 | 12 | ||
| Фактические данные | 23 | 17 | 7 |
Следовательно, кадровый и производственный процессы в организации неоптимизированы: имеются потери времени, вызванные простоями оборудования, больничными днями, декретными отпусками, получением образования; это сказывается на производительности труда (можно отметить качество работы только у основных производственных и вспомогательных рабочих); у большинства категорий – нехватка персонала, но у основных сотрудников производства это покрывается их более высокой компетентностью по сравнению с остальными, что отражено в выработке; нормы управляемости тоже ниже нормы, что вызвано причиной выше.
Таблица 2 — Кадровые и финансовые показатели
| Коэффициенты | Значения |
| Коэффициент принятых на работу | 0,2 |
| Коэффициент уволенных | 0,13 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,1 |
| Коэффициент стабильности кадров | 0,35 |
| Фондорентабельность | 83,38% |
| Фондоотдача | 6,7 |
| Коэффициент износа основных средств | 0,22 |
| Коэффициент годности основных фондов | 0,78 |
| Коэффициент обновления основных средств | 0,23 |
| Коэффициент выбытия основных фондов | 0,26 |
| Коэффициент оборачиваемости активов | 2,04 |
| Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 1,1 |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,66 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,82 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 1,88 |
| Коэффициент прогноза банкротства | 0,33 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,87 |
| Коэффициент финансовой независимости | 1,54 |
| Коэффициент финансовой зависимости | 0,65 |
Кадровые показатели демонстрируют, что акционерное общество в 2019 году больше привлекало молодых специалистов и новых сотрудников, чем увольняло.
Параметры воспроизводства и состояния внеоборотных активов свидетельствуют о довольно активном и результативном их использовании, что отражается на выбытии и закупке новых основных средств (техническое состояние данного имущества очень хорошее, 78% основных фондов морально и физически неизношены или изношены слабо).
Оборачиваемость активов средняя, как и оборотной их части, что может быть вызвано или невысокими темпами объёма реализации энергии, или недостаточной закупкой запасов, небольшими суммами денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, прочих оборотных средств. В частности это показывает коэффициент срочной (быстрой) ликвидности – его значение немного ниже нормы в 0,7-1, значит, существует недостаточность некоторых статей оборотных активов.
Отмечен и низкий или средний уровень коэффициента прогноза банкротства, что свидетельствует о неустойчивом положении компании в целом, у неё присутствует риск неплатёжеспособности, что вызвано или высокими текущими обязательствами, или недостаточными оборотными средствами для погашения первых.
По итогам исследования результативности процесса управления были сделаны следующие умозаключения:
1) недостаточность сотрудников или низкий уровень их компетентности и профессионализма, потери времени по разнообразным причинам влияют на технологический процесс и производительность труда, что свидетельствует о неэффективном управлении менеджерами разных звеньев;
2) некачественный процесс производства энергии влияет на структуру активов, что отражается в низких коэффициентах оборачиваемости, она нерационализирована и неоптимальна, это также доказывает нерезультативность менеджмента;
3) довольно высокий риск неустойчивого финансового положения публичного акционерного общества, что вызвано нерациональными денежными потоками и структурой капитала как последствиями неэффективности управления.
