Глава 3. Антикризисные стратегии и методы управления персоналом

Стратегия диверсификации персонала ориентирована на поддержку функционирования предприятия в условиях кризиса путем оперативной перестройки организационно-штатной структуры в связи с изменяющимися потребностями в персонале конкретных бизнес-единиц и подразделений. Предусматриваются возможности сокращения, временного или постоянного перевода сотрудников в другие подразделения компании, разрабатываются различные варианты организации работ (сокращенный рабочий день или рабочая неделя, деление рабочих мест и т.п.), изменения систем оплаты труда и материального стимулирования, переориентации планов и программ обучения с целью обеспечения взаимозаменяемости персонала, подготовки сотрудников к кризису. Такая стратегия позволяет в минимальные сроки добиться концентрации эффективных работников на сохранившихся рабочих местах, избавиться от непроизводительных рабочих мест, обеспечить оптимальный рабочий распорядок и высокую дисциплину. Однако реализация стратегии диверсификации персонала может быть осложнена значительными социальными последствиями как для высвобождаемых сотрудников, так и действующих – перегрузки, стрессы, пробелы в квалификации и т. п.

Стратегия формирования «кадрового ядра» подразумевает создание в организации группы высокопрофессиональных сотрудников и менеджеров, способных объединиться для сохранения бизнеса и вывода его на более высокий уровень конкурентоспособности. Основу этой стратегии формируют принципы корпоративности и вовлеченности, командной работы и ответственности каждого за успешное преодоление негативных последствий кризиса. Предусматриваются меры по выявлению и удержанию «лучших из лучших», включая процедуры оценки эффективности и потенциала сотрудника, индивидуализированные схемы вознаграждений и компенсаций, особые преимущества и льготы. При реализации такой стратегии возникает вероятность вытеснения неконкурентоспособных работников – неэффективных, с низким или морально устаревшим профессионально квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками. С одной стороны, сотрудника с управленческим и предпринимательским талантом всегда интересуют и другие организации, но при этом пакет их привилегий может оказаться настолько затратным, что потребуется дополнительная экономия на заработках другого персонала, и это спровоцирует текучесть и снижение производительности. С другой стороны, избавление от «кадрового балласта» может нести в себе значительные правовые и репутационные риски и всегда сопровождается ростом конфликтности и недоверия в коллективе.

Стратегия повышения эффективности труда отражает приоритетную задачу сохранения конкурентоспособности бизнеса за счет внутренних резервов и возможностей. Здесь в первую очередь предусматриваются меры по разумной оптимизации организационно-штатной структуры, рабочих процессов, должностных регламентов и стандартов выполнения работы, совершенствованию системы нормирования труда и т. д. Важная роль отводится инициативам сотрудников по улучшению выполняемых ими работ, операций и функций. Изменяется подход к обучению – вместо дорогостоящих внешних программ внедряются различные формы внутрифирменного формального и неформального обучения: обмен опытом, наставничество, участие в проектах. Большое значение имеет неэкономическое вознаграждение в виде корпоративных званий и статусов. Успешная реализация данной стратегии в организации, переживающей кризис, зависит от наличия приверженных и вовлеченных сотрудников, при этом даже в случае, когда таковых немного, компания получает ощутимую выгоду. В деятельности кадровой службы появляются новые задачи: разработать программу вовлечения персонала в проекты по повышению эффективности производства, обеспечить сотрудников необходимой информацией, организовать обучение команды проекта, провести корпоративные конкурсы и другие мероприятия.

Стратегия консолидации персонала преследует цель сплотить коллектив для преодоления неизбежных кризисных явлений. Ее основными элементами являются командная работа, стимулирование инициативы, вовлечение сотрудников реализацию мероприятий антикризисной программы предприятия, формирование демократического стиля управления, привлечение работников к принятию решений по кризисным вопросам. Кадровая политика должна предусматривать меры по повышению лояльности персонала, формы взаимодействия с профсоюзной организацией, программы поддержки инициатив персонала и т. п.

Комплексный и грамотный подход в работе с персоналом компании позволяет внедрять новейшие кадровые технологии, формировать уверенность в необходимости антикризисных мероприятий, создавать атмосферу сотрудничества и более гуманную ауру управленческих отношений.

Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию. Следовательно, в число важнейших вопросов кадровой работы в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Наиболее распространенными из них можно назвать: метод адаптивных изменений, метод принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением, кризисный метод.

При использовании метода адаптивных изменений конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять нововведения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы; может быть использован в условиях острого дефицита времени, так как позволяет получить преимущества стратегического реагирования в период кризиса. Сопротивление персонала организационным нововведениям (реструктуризации, изменению организационной культуры и т.п.) является закономерным проявлением его поведения. Исходя из того что внедрение инноваций в организационную деятельность — единственный способ выхода из кризиса, преодоление сопротивление работников становится одной из ключевых задач менеджеров.

В определенных ситуациях руководителям целесообразно использовать кризисный метод, включающий следующие действия: 1) проведение разъяснительной работы с сотрудниками в целях убеждения их в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер; 2) создание искусственного кризиса до наступления реальной кризисной ситуации.

В процессе выбора конкретного метода антикризисной работы с кадрами необходимо учитывать два основных параметра: 1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, а также имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации); 2) профессиональную, психологическую и техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.

Процесс привлечения персонала к антикризисным мероприятиям может быть представлен в виде аналитических рядов, дающих возможность более основательно сформулировать возникшие проблемы и определить возможные пути их устранения.

Заключение

Управление персоналом в условиях кризиса требует совершенно иных подходов, специальных знаний, опыта. Оно должно быть гибким и адаптивным, ориентированным на неформальное, ситуационное реагирование. Такое управление является решающим фактором выхода из кризиса, поэтому, особенно важно подбирать руководителей, имеющих лидерские качества, которые способны управлять в условиях риска и неопределенности.

Антикризисное управление персоналом – достаточно сложный процесс, который предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического и нравственного характера, то есть демократический стиль управления, учёт индивидуальных особенностей работников. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства. Объектом управления выступает персонал, а субъектом – антикризисные менеджеры, функциональные подразделения, специализированные группы. Она включает ещё концепцию антикризисного управления, антикризисную кадровую политику и стратегии, методы работы с кадрами и функциональные подсистемы (планирование и маркетинг персонала, планирование и реализация антикризисных кадровых программ и мероприятий, кадровая селекция и формирование ядра кадрового потенциала организации, психодиагностические и социологические исследования, аудит сотрудников, управление мотивацией, развитием работников и формирование их готовности к деятельности в условиях кризиса, обеспечение нормальных условий труда, развитие организационной структуры и культуры менеджмента, управление организационными изменениями и конфликтами, правовое и информационное обеспечение управления персоналом).

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководство компании сосредотачиваться на стратегических направлениях работы с сотрудниками. При этом необходима последовательная реализация концепции антикризисного управления персоналом, которая включает в себя разработку антикризисной кадровой политики, принципов антикризисного управления персоналом, планов управления кризисными ситуациями. Антикризисная кадровая политика — это целостное явление и как подсистема работы с персоналом имеет определенную структуру, которая включает в себя следующие элементы: постановку основных наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов антикризисной кадровой политики; организационно-плановую составляющую; информационную составляющую; финансовую составляющую; развитие персонала; оценку и координирование.

Совокупные принципы антикризисного управления персоналом: принцип системности; принцип равных достижений; принцип уважения человека и его достоинства; принцип коллективного единства; принцип правовой и социальной защищенности; 6. принцип соблюдения баланса взаимоотношений руководителя и подчиненных. К частным принципам относятся: принцип учета долгосрочной перспективы организации; принцип интеграции и сплоченности коллектива; принцип участия сотрудников в принятии решений; принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала; принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных; принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью.

Выделяют 4 стратегии антикризисного управления персоналом: диверсификации персонала, формирования «кадрового ядра», повышения эффективности труда и консолидации персонала

Наиболее распространенными из методов антикризисного управления персоналом являются: адаптивных изменений, принудительных организационных изменений, управления сопротивлением, кризисный метод.

Список литературы

1. Ленская И. Ю., Шиндряева И. В., Ширяева В. А. Управление персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие – М.: Мир науки, 2017.– URL: http://izd-mn.com/PDF/06MNNPU17.pdf

2. Федорова А. Э. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие / А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 164 с.

3. Бондарева Е. В. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса. Современные научные исследования и разработки. 2018. Т. 3. № 4 (21). С. 191-193.

4. Гильдингерш М. Г. Антикризисное управление персоналом как составная часть антикризисного регулирования. Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 129-134.

5. Евлоева А. М., Аушева З. Г. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса. Апробация. 2016. № 5 (44). С. 136-137.

6. Мезенина А. С. Практика управления персоналом в компаниях в условиях кризиса. Научно-практические исследования. 2019. № 8-3 (23). С. 150-155.

7. Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Антикризисное управление персоналом: концептуальный подход. Вестник университета. 2017. № 12. С. 18-27.

8. Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Стратегии и политики антикризисного управления персоналом. Вестник университета. 2017. № 11. С. 34-41.

9. Монгуш Д. О. Антикризисное управление персоналом. Аллея науки. 2017. Т. 1. № 9. С. 528-532.

10. Несова Л. В. Проблемы антикризисного управления персоналом: от доверия к эффективности. Human Progress. 2016. Т. 2. № 12. С. 7.

11. Новицкий В. В., Никишина А. Ю., Корсакова Т. В. Антикризисное управление персоналом в современных организациях. Аллея науки. 2017. № 7. С. 17-20.

12. Пайтаева К. Т. Эффективность управления персоналом предприятия в условиях кризиса. Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 2-1 (63). С. 113-116.

13. Сафиуллина Д. Р., Аминова Р. М. Антикризисное управление персоналом. Бенефициар. 2016. № 3 (3). С. 29-31.

14. Сердюкова О. И., Усова Ю. И. Управление персоналом в условиях кризиса. Вестник научных конференций. 2016. № 1-2 (5). С. 87-88.

15. Султанова Р. Ю. Основные аспекты механизма антикризисного управления персоналом компании. Modern Science. 2020. № 1-1. С. 103-106.

16. Танашева Е. А. Антикризисное управление персоналом организации. Форум молодых ученых. 2019. № 1-3 (29). С. 545-554.

17. Титова О. В. Стратегия управления персоналом в условиях экономического кризиса. Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 366-368.

18. Чумаченко Р. Г., Воронцова Г. В. Особенности управления персоналом в условиях кризиса. Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 33-1. С. 67-71.