Полномочия и ответственность

Делегирование полномочий – это очень важная составная часть функции организации и является средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1) классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;
2) современная - принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы, то это означает, что оно превысило свои полномочия. Чем выше должность, тем шире полномочия.
Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям. Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.

Организационные полномочия могут быть линейными и аппаратными.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз) - позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей подразделения или организации.
Делегирование линейных полномочий формирует иерархию уровней управления в организации. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд обеспечивают координацию деятельности. Если сотрудник сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченно. Все участники цепи команд точно знают, кто и что может делать.

АППАРАТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. По мере усложнения внешней среды организации и связей с ней возникает необходимость выполнять множество специфических действий, Линейные руководители не могут быть достаточно компетентными по всем вопросам, связанным с деятельностью организации. Поэтому в организации создается административный аппарат (штаб) в виде специалистов или подразделений, выполняющих те самые функции, с которыми не могут справиться линейные руководители.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Он остается за тем, кому были делегированы полномочия. Это значит, что если подчиненный сделал что-то неправильно, то накажут не его, а его начальника. Объем ответственности является основанием для высоких окладов: у менеджеров

 

Организация бизнеса: распределение функций.

  Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

 

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

 

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше или нижестоящими структурами.

 

Билет 13

Организационная структура представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и связи между ними.

Типы, виды организационных структур; их преимущества и недостатки.

А) Жесткие организационные структуры

1. Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Достоинства и недостатки линейной структуры:

 

lЧеткие уровни управления и подчинения и связи
l Оперативность и точность управленческих реакций
l Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий
lЧрезмерные информационные перегрузки руководителя
lУвеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

2. Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры:

lЭффективная организация горизонтальных связей
lШирокие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям
lНарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей
lКоординация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах
l От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная. Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)
• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)
• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

lШтаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур
l Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности
lРезультаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации
lЛинейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он неправ
lСложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям