2020-06-29
597
2. Виды методов менеджмента, их характеристика.
Менеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).
Генеральный менеджмент (переводится как «общий») объектом имеет деятельность организации или ее самостоятельных хозяйственных единиц. Генеральный, или общий, менеджмент осуществляет и директор компании, и руководитель дивизиона (подразделение, обладающее экономической самостоятельностью. В рамках общего менеджмента решаются задачи, связанные с любыми вопросами функционирования объекта менеджмента. Но генеральный менеджер не в состоянии быть одинаково компетентным по всем вопросам.
Поэтому возникает необходимость функциональном менеджменте (специальном). Он представляет собой управление определенными сферами деятельности (функциональными областями) организации в целом или ее звеньев. К числу таких функциональных областей можно отнести:
|
|
|
• производство
• персонал
• финансы
• сбыт
• изучение рынка
• материально-техническое обеспечение
• исследования и разработки
• информационные системы
• инвестиции
• транспортировку
Управление этими функциональными областями предполагает, как правило, создание специализированных функциональных структурных подразделений (подразделения основного производства: цехи, производства, отделы, дивизионы; подразделения финансов: финансовые отделы, управления, департаменты; подразделения маркетинга: уделы, управления, департаменты; подразделения исследований и разработок: отделы, лаборатории, центры).
По признаку содержания менеджмент как деятельность структурируется на нормативный менеджмент, стратегический менеджмент и оперативный менеджмент.
Содержанием нормативного менеджмента является разработка и реализация философии организации (миссия, видение, ценности, культура), ее предпринимательской политики (рыночная позиция, ниша рынка), формирование общих стратегических намерений. То есть в рамках нормативного менеджмента формируются основные принципы функционирования организации, определяется, чем и для чего она будет заниматься, на каких принципах, опираясь на какие ценности. Нормативный менеджмент важен как идеологическая основа деятельности организации.
Содержанием стратегического менеджмента является выработка набора стратегий В рамках стратегического менеджмента формируются цели организации. Эти цели распределяются во времени, формируя потенциал успеха организации.
Содержанием оперативного менеджмента является разработка мер тактического характера (краткосрочных и максимально конкретных), направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации. Сюда относится формирование заданий конкретным исполнителям, организационные действия по определению подчиненности и ответственности, установление устойчивых информационных связей (коммуникаций), создание систем мотивации деятельности, контроль выполнения заданий исполнителями, регулирование деятельности исполнителей.
|
|
|
Билет 17
а) Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
" Персонал " - все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Поэтому в центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции.
б) 
Пирамида способностей и рабочих качеств Г. Хэмела
Называя три нижних уровня иерархии рабочими качествами, а три верхних – способностями, Гэри Хэмел отмечает, что руководитель имеет возможность вызывать у сотрудников рабочие качества, но не в состоянии сделать их инициативными, увлеченными и имеющими творческое отношение к выполняемой работе. Иными словами, человеческие способности – это таланты, которые невозможно навязать извне.
в) Уолкер (1992 г) определяет планирование трудовых ресурсов как процесс, который:
" направлен на поддержание и совершенствование способности организации по достижению корпоративных целей путем разработки стратегий, предусматривающих увеличение вклада трудовых ресурсов в обозримом будущем".
Другими словами необходимо ставить нужных людей в нужные места в нужное время в зависимости от целей компании.
Процесс может таким образом рассматриваться как аудит людских ресурсов. Этот аудит имеет ряд ключевых задач, не последними из которых являются:
привлекать и удерживать сотрудников с необходимыми качествами и в необходимом количестве;
расставлять кадры так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование;
обеспечение того, что организация способна справиться с потенциальными трудностями, возникающими от избытка или недостатка людских ресурсов.
Вкратце, общей целью является снижение неопределенности и максимизация эффективности. Существует таким образом прямая связь между планированием предпринимательской деятельности и планированием трудовых ресурсов.
г) Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.
При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.
Пример: в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.
|
|
|
Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:
● определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;
● раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);
● сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиог-рамму должности) к претендентам на замещение должности;
● изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности;
● установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.
д) Потенциал персонала - это явные и скрытые возможности и способности к эффективной деятельности в условиях современной организации, к развитию и адаптации к меняющимся условиям, что приводит к устойчивому развитию организации в долгосрочной перспективе.
Развитие потенциала персонала организации основывается на соответствующей кадровой политике организации, в свою очередь, оказывает влияние на ее формирование. Мероприятия по повышению уровня потенциала персонала организации ориентируются на факторы, оказывающие влияние на уровень потенциала персонала. Все факторы можно разделить на три группы: внешние, внутренние и характеризующие особенности персонала конкретной организации.
Внешними факторами являются: уровень экономического развития, социальная политика, уровень НТП, состояние рынка труда, система образования, государственная кадровая политика и др. Внутренние факторы - это материально-техническая база предприятия, стиль управления, организационная культура, условия и организация труда, должностное и квалификационное продвижение, мотивация и стимулирование труда, социальное развитие и др.
|
|
|
Особенности персонала организации непосредственно влияют на уровень потенциала персонала организации и проявляются в составляющих его потенциалах. Элементами потенциала персонала организации (отдельного работника) являются естественный (ЕП), личностный (ЛП), трудовой (ТП), интеллектуальный (ИП), инновационный (ИнП) потенциалы. Каждый из этих элементов имеет свои характеристики; так, например, интеллектуальный потенциал характеризуется уровнем знаний, стремлением и быстротой овладения ими, профессиональной компетентностью, желанием обмениваться знаниями, идеями и опытом, критическим складом ума, восприимчивостью к новому. При комплексной оценке потенциала персонала организации учитываются характеристики каждого из составляющих его элементов.
Билет 18
Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете его поведения, его действий. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность. Именно предмет потребности — материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, — называется мотивом деятельности и несет в себе действительную содержательную характеристику потребностей. Поэтому о потребностях нельзя сказать иначе, как на языке мотивов, и, соответственно, анализ потребностей трансформируется в следующий этап — анализ побуждений или мотивов.
Теория ожиданий Виктора Врума гласит: уровень мотивированности сотрудников той или иной компании к трудовой деятельности зависит от их представлений о собственных способностях к выполнению поставленных перед ними задач и реальности достижения целей. Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие мотивационной теории ожиданий. Согласно ее постулатам, стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рисунке 2:
Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает.
Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.
Билет 19
Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, сохраняет и передает знания. Ее характерная черта – способность успешно изменять формы своего поведения, в соответствии с требованием времени и новыми вызовами
Понятие «самообучающаяся организация» впервые ввел в 70-х годах прошлого века Питер Сендж (Peter M. Senge) – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan (США, штат Массачусетс). Согласно Сенджу, самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся важнейшим фактором производительности и объектом инвестиций. В своей книге «Пять образовательных дисциплин» ученый представил основы самообучающейся организации:
1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.
2. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.
3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.
4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.
5. Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.
Развитие человеческих ресурсов организации
Креативный практик – идет ли речь об отдельном человеке или организации – должен прежде всего заботиться о создании добавленной стоимости. Менеджеры должны стремиться не только к тому, чтобы организация генерировала больше идей и совершенствовала навыки мышления, но и воплощала идею на практике и создавала добавленную стоимость. С целью извлечения большей добавленной стоимости из внутренних креативных ресурсов организации, необходимо предпринять шаги в сторону:
-Достижения большего равновесия между генерацией и практическим воплощением идей, повышая квалификацию команд, вкладывая дополнительные ресурсы во время, людей или оборудование, и таким образом восполняя дисбаланс;
- развития сотрудничества по принципу тандема, когда дефицит компетенции так или иначе компенсируется – например, внутренний отдел фирмы по паблик рилейшенз может воспользоваться услугами консалтинговой фирмы, а консалтинговая фирма, в свою очередь, прибегнуть к помощи сторонних специалистов;
- максимального использования сильных сторон организации.
Менеджер должен уметь не только использовать сильные стороны организации и компенсировать ее слабости, но и руководить креативными личностями своей команды. Квалифицированный менеджер видит достоинства и недостатки каждого сотрудника, и восполняет его недостатки за счет навыков и талантов других членов команды. В результате достигается баланс между способностью генерировать идеи и умением реализовать их на практике. Может показаться достаточно очевидным, что следует строить команды исходя из качеств отдельных сотрудников, однако, к сожалению, слишком многие менеджера упускают этот принцип из виду.
Формирование самообучающейся организации
· Разработка программы обучения. (Для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами.)
· Аттестация, в ходе которой необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров. (Цель – выявить, кто из сотрудников обладает необходимыми знаниями и способен передать их другим.)
· Объявление результатов коллективу. (На этом этапе сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HR-специалистов донести правильный посыл: «получить новую профессию – значит реализовать себя в компании».)
· Объединение смежных должностей. (Это позволит оптимизировать численность персонала. Прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции.)
· Внедрение инсорсинга. Это процесс, предусматривающий временный обмен подразделений сотрудниками. Такой способ позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень.
· Выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения. (Например, это может быть игра-тренажер, создающая необычные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Тем самым специалист будет лишен страха ошибиться, ведь это всего лишь игра. В то же время в ее процессе будут получены и отработаны новые навыки и компетенции.)
· Создание оценочной системы, которая позволит отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании.
Обучение как функция управления
Передовые компании внедряют в практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов.
Корпоративное обучение, т.е. обучение в коммерческой организации, осуществляется в различных формах. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Обучение может проводиться также в виде наставничества или "мозговых атак". Формой обучения в крупных организациях может стать корпоративный университет.
Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно — достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество. В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Новая концепция наставничества стала включать взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т.е. процесс получения знаний от ученика.
Во многих крупных организациях в последние годы создаются самостоятельные подразделения, занятые обучением персонала. Иногда эти подразделения становятся похожими па традиционные учебные заведения. В этом случае их называют корпоративными университетами. Основное отличие корпоративного университета от обычного образовательного учреждения — согласованность учебных программ со стратегией развития компании.
ПРИМЕРЫ САМООБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Сегодня существуют масса примеров международных компаний, где внедрена концепция самообучающейся организации. Ярчайший из них — это история бразильского предпринимателя Рикардо Семлера и SEMCO Group. Он превратил предприятие по производству нефтяных насосов в уникальную эталонную компанию, управляемую с участием персонала. На протяжении многих лет SEMCO демонстрировала очень высокие темпы ежегодного роста. Позже примеру Семлера последовали в таких корпорациях, как Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.
Билет 20
· Сущность лидерства
· Стили лидерства
· Качества лидера
· Модель ситуационного лидерства
Лидерство- процесс целенаправленного руководства по созданию среды, высвобождающей сознание человека путем формирования и использования его знаний, интеллекта, творческой активности в интересах организации.
Ключевая роль лидерства – в запуске и направлении организационных изменений
Задача – помочь подопечным выработать способность адаптироваться к постоянно меняющейся среде
Передавая видение своим подчиненным, руководитель, обладающий лидерскими качествами, способствует созданию конкурентных преимуществ социально-экономической системы, которую он возглавляет: повышается взаимная ответственность, у каждого появляется возможность реализовать свой потенциал, активизируется самостоятельность, возникают альтернативные пути достижения целей.
Лидерство порождает власть и обеспечивает ее. Власть основана на лидерстве совместно с идеей, воспринимаемой и поддерживаемой большинством участников системы
Чем ярче лидерский компонент, тем меньше времени и сил отнимает контроль
Лидерство – неотъемлемый компонент командной работы, это эффективная форма человеческого взаимодействия, направленная на достижение цели
Стили лидерства – способы, методы, которые использует лидер для управления и мотивации
Стили лидерства:
1) Авторитарный (минимум демократии, максимум контроля, отсутствие интереса к сотруднику как к личности, к его интересам; стиль может порождать конфликты из-за стремления управляющего к единовластию, но эффективен в критических ситуациях)
